文 / 崔桂林、王盼
通过“五层商业观”，即产品或服务、价值链、平台层、生态层和商业的非市场底层，勾勒了一幅商业逻辑的粗糙轮廓图，人们可以看到产品、价值、资源、能力和企业所处环境之间的复杂关系，进而实现从产品思维到产业思维的认知转换。
自美团创始人王兴提出“互联网的下半场”、小米开始耕耘“生态链”以来，特别是随着腾讯、阿里等互联网巨头纷纷转向“ToB”，开始以数字化转型助手的姿态布局产业互联网，精于产品思维的互联网企业如何顺利实现由“To C”到“To B”的转换，成为了业界讨论的热点话题。
2018年，朱恒源、杨斌两位教授提出了强调动态、全视阈产业观察的战略节奏理论，呼吁从业者要前瞻、全面地看待产品、要素与股权三个市场之间的联动关系，主张在对宏观环境的系统化思考之中把握产业发展的脉络，关注价值链、价值网与生态的变化，是一个帮助互联网企业实现“ToB”思维转换的有效框架。
本文基于战略节奏的PRE-M模型，同时借鉴云计算领域的多层架构，试图宏观、深入地梳理一下产业所涉及的多层问题，画一幅立体商业轮廓图，姑且称之为“五层商业观”，希望为人们全面理解复杂的产业结构提供一个简洁的工具。
第一层：产品或服务——特定场景与价值的交汇点
商业是一个价值创造、传递和实现的过程，本质上是价值的交换。企业通过产品或服务为使用者提供价值，从而获得回报，从这个意义上说，产品或服务是价值的载体，一个看得见的价值点。
这其中，有三个重要的因素是企业需要认真面对的。
正视使用者的差异性
正视使用者的特定场景
正视价值、成本与价格的关系
产品和服务作为价值的载体，提供了供需动态交互的“界面”，在任何一个“界面”的前端，都是涉及多个环节的价值创造与传递、利益复杂交织、既竞争又合作的链条。价值链是价值实现过程中的资源排列，资金流、物流、信息流沿着价值链流动，价值在链条上各个环节间不均衡分布，并随着产业发展而动态变化。认识其中的规律并有效驾驭，是进行深层次商业耕耘的必经之路。
在这一层，有四个重要的问题值得格外关注。
价值链管理是企业夯实产业基础必备能力
价值链不同环节的“权重”随市场的演进而变，造成结构性的机会与挑战
第三层：平台——价值链部分环节的规模化共享
平台自古有之，乡村市集、资源整合运营的房地产企业都是平台。互联网的崛起催生了“零边际成本”商业的繁荣，需求侧规模效应和供需两端网络效应的凸显，使得平台已经成为互联网时代很多领域最重要的商业模式。
平台的本质是价值链部分环节的规模化共享。这种跨越组织边界的资源和能力共享，构成了产业发展的基础设施，在降低产业参与者进入门槛的同时，大大提高了产业的运转效率和质量。
关于平台，有三个方面值得深入思考。
产业平台形态多样
杂合市场上平台具有竞争优势
组织正在平台化、组织和业务内外的边界正日益模糊
正如英特尔前CEO安迪·格鲁夫所说，“日常业务的背后，有着一张隐而不现的产业结构图，由许多约定俗成的规则和各种各样的相互关系构成。”1993年，经济学家穆尔首次提出了“商业生态系统”的概念，事实上，包括平台在内，任何一个商业实体都置身于一个错综复杂的价值交互环境中，企业与其所处的环境之间相互作用所形成的关系状态，即为商业生态。
商业生态不仅包括企业以及企业与直接利益相关方共同构成的价值链，也包括政府相关部门、行业协会、社团组织、竞争者以及预知存在相互影响关系的参与者。以便利店为例，其商业生态不仅包括品牌供应商、供应链、物流、支付、地产、装饰、电力、设备、物业等价值链合作方，也包括税务、监管、卫生、消防等公共机构，行业协会、消费者协会等社会组织，金融、保险等也是生态的组成部分。
商业生态内部存在广泛的连结，具有较强的稳定性。无论是竞争还是合作，健康的生态离不开秩序和规则。维护商业生态的健康是每个参与者的责任，破坏者则要面临来自生态内各方的压力。
第五层：非市场因素——承托商业发展的社会基础
自“公司战略”一词问世以来，以政策、经济、社会、技术因素分析为代表的宏观环境分析就一直是被视为企业战略制定的重要起点。
影响商业活动的不仅包括技术、经济、人口、市场机制等商业因素，也包括政策、法规、社会观念、文化、价值取向、习惯等诸多非商业因素。技术、经济与市场的发展往往是一个跃进、波动的快进程、以比较明确的商业利益为导向，而社会观念、文化、价值取向与习惯的演进则是一个在平衡、妥协中渐进的慢过程，目标多元而复杂。商业的底层是非商业，市场“小逻辑”的基础是社会的“大逻辑”，这是必须认知、尊重与敬畏的规则。
欧美发达国家的数字化、互联网化发生在工业化、信息化完成后，此前已经建立了相对完善的经济基础设施，也包括社会经济治理机制。与之相对，在总体上处于后发、追赶状态的中国，产业的数字化、互联网化进程基本上是与工业化、信息化同步完成的。中国的互联网企业在过去20年里取得了伟大的成就，先于社会治理机制完善而获益的大公司，“有责任参与中国商业底层基础的塑造中来，并以此为基础构建与政府、社会、竞争者、员工的合理、健康、可持续的关系”（《塑造新世界及责任》，王烁，2016），因为这是一切商业活动的底层根基。
总体来说，中国对创新的宽容度是比较高的，不过，“社会认同”仍然是企业可持续发展的必要条件。正如腾讯提出的“科技向善”一样，在当前的很多领域，如共享出行、金融科技、新媒体、搜索广告、网络游戏、在线教育等，不少创新者仍然需要就内部治理与外部性、企业商业逻辑与社会非商业逻辑之间的分歧给出建设性的答案。
另一方面，在中国企业走向国际化、参与全球产业链分工的过程中，在中国成功的经验在其他市场未必适用，正如大量国外企业的经验在中国不适用一样，非市场因素也是企业需要面对和解决的极为重要的底层条件之一。
总结：五层商业的立体观察
上述五层结构勾勒了一幅商业逻辑的粗糙轮廓图，写意而非写实，并不精确。
透过这幅图，人们可以看到产品、价值、资源、能力和企业所处环境之间的复杂关系，帮助人们理解从产品思维到产业思维所需要面对的认知挑战。
基本上，商业活动都处在五层结构之中；每一层，企业亦有不同的侧重。
在第一层竞争的企业需要寻找场景与价值的最佳匹配，并夯实产业链基础。如果进入到第二层耕耘，企业则需要格外关注价值链内部的关系与“结构洞”机会和挑战；如果能够把握趋势，提前布局，提升价值链的管理能力和效率，企业在竞争中就有了更多的主动权。在平台层赢得主动，规模效应与网络效应的叠加将使企业超越一城一地的争夺，价值实现的空间将会大为拓展。关于生态，企业在创新的同时需要思考是否具有伙伴相对坚实的支持、自身的活动是否会破坏生态的平衡，并能采取积极的应对措施。
无论是在哪一层级开展商业活动的企业，如果挑战非商业逻辑的社会基础，违背社会治理机制，企业发展的空间将受到挤压，并为之付出代价；这种代价不仅会吞噬在上述四层所创造的价值，也会增加整个社会的成本。
每一层的经营活动，都离不开下层的支撑。没有扎实的下层基础，就不可能有上层可持续的竞争力，甚至生命力；如果在下层不能建立起根据地，也难以在上层的竞争中胜出。因此，每个企业都要维护好自己的产业价值链、平台、商业生态，重视社会认同，尊重社会治理规则。企业在五层结构中的中上层与竞争对手过招时，亦需要遵守底层规则；在涉及整个商业生态时，需格外谨慎。
总体而言，深层耕耘的企业比浅耕企业有更多的资源和更大的战略空间，更容易赢得竞争的主动。每一层经营的企业，在其本层之上所有层级商业伙伴所共同创造的价值，可以视作“全用户总价值”（TotalValue Creation, TVC），提高全用户总价值，从长期看对企业更加有利。
归根到底，企业的使命是价值的创造。从产品到产业，是一个更大范围、更深层次的价值创造过程，对产业结构认知得越充分，在实践中就越有利于达成这种面向更大范围、更深层次价值创造的跨越。
