就在今天，金蝶和纷享销客走到了一起，5000万美元，金蝶成了纷享销客单一大股东，这可能是SaaS行业2018年第一件大事，也可能是最后一件大事。
尽管之前也传来一些好消息，比如钉钉宣布注册用户数量超过一亿，比如2017年12月29日，点米科技宣布A轮7千万元融资，在钛媒体发布的2017「年度企业级创新应用 Top 50」榜单中，“2号人事部”也赫然在列。
但SaaS行业凛冬已至，参与者将面临洗牌和分化已成为不争的事实。还记得那家B轮融资6亿元的SaaS 明星项目吗，近期就却被传出“工资只能发到下个月”的噩耗，多个部门的员工正式到处找工作。
而这只是一个缩影。
SaaS行业正在讲述一个“小米化”的2C故事
除了中小平台逐步退出舞台，SaaS行业最大的改变莫过于故事变了。
我们先看到用友以及现在市面上绝大多数SaaS产品，它们无不都是标准的2B路径。
如图所示，它们关系链相对简单，SaaS产品和企业客户之间是简单的使用与被使用的关系，SaaS产品背后也只是培训、售后等常规服务。
但钉钉、企业微信们却走了一条完全不同的路。
如图企业微信的：
再看钉钉的模式：
就连刚说到的2号人事部的模式也是这样的：
（在用户端2号人事部利用三茅人力资源网这个HR社群去做用户扩散，用众创的方式去提升产品品质；在服务端，它塑造的是一个平台，除了培训、售后服务外，还能各种+服务，对接各类服务商。）
此外，它们在产品上也开始2C化，比如微约日历做成了“可共享”的日历，多了社交属性，2号人事部用“众创”的玩法做产品；在传播营销思维也开始2C化，比如金蝶强调“激活个体”，钉钉在营销上狂砸地铁广告。在盈利模式也是2C化，2号人事部上线了员工福利商城、背景调查、人才测评、商业保险以及风险咨询等服务。钉钉更是直接卖起了硬件，发布钉钉智能前台、钉钉智能通讯中心和钉钉智能投屏三款硬件。其他还有如转型HR SaaS后的办公逸靠智能考勤机进行广告变现等。
在传统2B的saas行业，他们正在讲一个新的2C故事。
兜兜转转，为何讲起了2C的故事？
响铃最近走访了十几家SaaS企业，也找到了几个具体的原因。
1、2B的商业模式有牵绊，2C的故事更有想象空间
这是我在愉悦资本戴汨的公众号里找到的，文中作者James总结了限制公司扩张的两个维度：产品生产和产品的分销难度，也就是业务的可扩张性在产品和分销两个维度变化，并列出了4种商业模式。
The Four Categories of Businesses 4种类别的业务:
第一类：固定产品、固定分发，比如餐厅、诊所和律所。
第二类：可扩张产品、固定分发，比如波音、洛克希德马丁，SaaS中的Oracle、Salesforce也是。
第三类：固定产品、可规模化的分发，比如媒体。
第四类：可扩张产品、可扩张的分发，比如Uber、WikiPedia，中国TMT领域的滴滴、头条也属于这类。
说回到中国SaaS的主流模型，也就是传统2B面向大企业的付费SaaS，它就是图中“Big-ticket Enterprise Software”模型,即第二类模式。这个模式下，研发产品可规模化，但销售产品是一个线性模型，其规模只能随着人数增长而增长。
如果2B模式的SaaS产品要打破这套禁锢，就得从第二类跨越到第四类，即和滴滴一样，2C化。
2、企业决策权的下放，从老板的B转移到管理者甚至使用者（基层员工）的C
过去2B的SaaS销售的要义是成功说服高管买入，理由是这是一个企业的组织行为，他们是理性消费者，决策周期长、服务要求高，注重长期稳定服务能力。只有2C的业务中，消费者和决策者才是同一个人。
但2号人事部创始人焦学宁告诉响铃，他在研究HR市场后发现，10000元以下的购买决策HR负责人基本就能决定。这个过程中，企业的消费者和决策者就是一个人。
也许HR经理在向Boss汇报时不会说到这些点，但促成成交的却是这些细节。这个决策过程，HR经理更多的是一个C的角色。
而在现代企业里，“小人物掌权”已经越来越明显，企业老板在决定是否选择购买某款软件时，也会问问最终使用者的意见。明道CEO任向晖说，SaaS软件很重要的一点是“自下而上”，也就是SaaS销售人员要做的，就是确保使用者（员工）的感觉“非常棒”。
3、纯粹2B的销售路子对大多数SaaS企业来说行不通
你我理想中的2B销售模式，多是一个销售军团，或电话或地推或陌拜。
但如果没有销售人员呢？
“我们在经历了4个半月，招聘30个人的销售队伍去开拓市场，却颗粒无收后，不得不辞退这30个人。最终，就是现在这样，依靠口碑和招区域代理来扩展新客户。”一家做订货SaaS类产品的负责人这样告诉响铃。
事实上，尽管在SaaS行业涌进了千军万马，但能组建规模化的销售队伍的却是屈指可数。
这从SaaS 行业融资趋势中也可见一斑。红点创投投资人TOMASZ TUNGUZ在《2017 年 SaaS 行业融资趋势分析》中指出：在分析2016年的 SaaS 行业融资市场时，发现获得融资的 SaaS 公司数量停滞了。而且，SaaS公司的融资总额在2015年达到最高峰，在2016年，投资总额减少了近三分之一，从42亿下降到28亿。根据2017年前六个月的数据表现，2017年，就SaaS初创公司从种子轮到C轮融资的总额而言，情况应该与2016年和2014年大致相似。
图：从种子轮到C轮， 各年份 SaaS 行业的融资总额图
也就是说，大多数SaaS项目只能自掏腰包，或者勒紧裤带过日子，精简人员，把钱和人用在产品研发上。于是，SaaS产品回归到用户价值，通过打动每一个使用者（记住这时候，用户是C）去赢得时间让自己活下来。
或者就过早地切入到交易环节，妄图以分润的形式获得更多的收入。
4、赛场变道或已成为行业新常态
我们简单回忆下，过去做企业网盘的亿方云如今转向了协同办公；从OA切入的iWorker转型做了云ERP；纷享销客则是反复折腾，从OA转CRM，E轮后急转弯做PaaS现在又转回做老本行。钉钉所幸将业务中心转向了智能硬件，宣称要软件硬件智能化融合。以招聘为入口的拉勾云人事又回到了招聘主业上，发布全网招聘联盟、招聘协作小程序以及“HR前沿社”。从HR切入的理才网，从SaaS 到PaaS ，在涵盖HR、OA、CRM、SCM、信息管理、餐饮管理、交通管理、建筑管理等业务后又推出2款测评新品……
主流玩家如此频繁转弯变道，这不能说是在打脸，至少说明赛场变道或已成为行业新常态。当纯2B的业务过早触碰到了天花板，或是因为战略调整、或是为了追求市场规模、或是要追逐新风口，这都能解释，为什么大家都在往2C的路上赶。
故事变了个样，但问题却没有变
但事情还没完，走访之后，作为行业观察者，响铃五味成杂，这不只是因为改变了我对SaaS行业的认知，更多的是我在想这些2C化的SaaS还要面对什么。
第一个问题：2C后，到底还有没有边界？
为什么要提这个，我们先看看钉钉的动作，阿里钉钉在发布了智能商务电话、客服、订单管理等功能后又发布了智能云考勤机等功能。11月19日，钉钉干脆发布了三款硬件，以及人力资源管理功能“钉钉智能人事”等。在发布会现场就有厂商问钉钉下一步还要做什么？在采访中也有记者问过钉钉创始人无招，他表示：是因为他们做不好，我们才去做的。言外之意2C化后的钉钉可能什么都会做。
企业微信也差不多，腾讯依然用自己最擅长的To C 式的连接方式来链接一切。
于是响铃就问，2C化后的SaaS产品边界在哪，在响铃的追问下，多位SaaS负责人给出了自己的想法。其中焦学宁的回答让我颇有所得，他说，边界有很多种，但至少有2种特别重要，一是做平台的边界，做平台就不能去抢上面合作伙伴的饭碗，破坏整个商业环境，二是信息的边界，企业内部的信息就不应该和外部混在一起。他说他是钉钉的第一批用户，并在钉钉上管理着700多人的团队，但后来在钉钉上，企业外部的人也开始进入并互加好友了，谁都可以加他和发信息给他，他都不知道哪些人是公司的员工，哪些不是，讨论组里有没有间谍。在钉钉中，他找不到自己要的信息。
我记得在钉钉最初成立时，蓝凌和和创等知名的ISV伙伴趋势若骛，因为钉钉有阿里品牌和用户流量，但现在和创和蓝凌已经在钉钉应用商店中难觅踪影。
而在企业微信中，有多少人开始抱怨微信成了自己生活的负担，而工作群也成了微信的负担。当微信已经成为了我们沟通的标配，企业微信还有没有信息的边界呢？
我们不要忘了，钉钉这样的，早已是一个平台而非应用。2B的产品要做生态，就该如星辰大海，构建好环境，而不是去争做生态里的主角。
第二个问题：2C后的交易，到底该怎么做？
C端项目中价值最大的多是形成了交易闭环，无论是商品交易、服务交易、流量交易，估值高的公司都在做交易。B端的SaaS项目也是，那具体怎么做呢？
事实上， SaaS公司往往是服务于某种行业,比如金蝶管易云这样的电商SaaS就是针对电商行业，或服务于某个流程，比如深圳市铱云云计算有限公司的“易订货”就是针对B2B企业的订货管理流程。所以SaaS类切入交易基本有两种：
1、将交易穿插在所服务的产品中。比如针对保险经纪行业的SaaS，帮助保险经纪公司匹配客户需要的保险产品，就可以通过分佣的方式获取交易收入。同样的服务于传统汽配领域的SaaS也是。
2、从流程管理中寻找场景或利用数据资源来辅助交易。比如HR SaaS产品连接了企业、雇员、人力资源服务供应商，这些机构有理财、贷款等金融需求，而人力资源管理流程上分布着发放工资、查询社保公积金等场景，基于这些场景就可以提供理财、信用贷款等金融服务。2号人事部提供的背景调查、人才测评、商业保险以及员工福利等服务就是这样的场景化的服务模式，在软件大幅提升HR工作效率的同时对接多种线下服务。
第三个问题：2C化后，哪些依然逃不过2B的魔咒
最后，2C并不是万能神药，更不能掩盖SaaS产品原有的缺陷。
如果我们去复盘那些已经倒下的SaaS项目，你会发现他们多属于这三类：
第一类：不专注，想做的太多，最后西瓜、玉米都没捞到。
第二类：没有控制好成本，步子太快，或活活把自己“撑死了”
第三类：在从野蛮增长到精细化运营的路上，没转过来。
所以，对多数SaaS而言，不要一开始就把自己定位成BAT或平台级别的企业。而现在最需要做的是就是抓标杆用户，找信任背书，因为和C端消费者爱看明星一样，企业客户更倾向于买成熟稳重的公司的品牌。所以你能看到钉钉、企业微信的官网上总有那么多“优秀合作伙伴”，金蝶为什么总把万科、华为等挂在嘴边。
因为SaaS产品只有通过帮助客户成功，自己才可能成功。
总之2C化后的中国SaaS行业该回答的问题依然躲不过。
（本文首发钛媒体 作者：曾响铃）
