与二十年前的商业环境相比，如今互联网对用户的抢夺更为迫切，在“流量等于金钱”的信念鞭策下，焦虑感在行业中蔓延，任何能够创收的新盈利增长点都会被大家瞄准并快速侵占。
海外市场不约而同成为互联网下一块瞄准的试验田。
萌芽
中国企业早年间是没有出海意识的。
那会国内互联网还未普及，国内市场飞速增长，一片蓝海。早期国内互联网最先上市的三大门户新浪、网易、搜狐几乎没有任何出海动作，即便有也多为一些浅尝辄止的商务合作。
转折出现在以百度，阿里巴巴，腾讯为首的 BAT 崛起时期。互联网溢出效应让这些企业家们成功上市后萌生了想一探国际的念头。
2006年百度率先开启了国际化进程，进军日本搜索引擎市场，无奈因经验不足没能打败谷歌和雅虎，运营七年后关停，首站出海以失利告终。
塞翁失马焉知非福，经此一役，百度的海外策略开始逐渐发生变化，选择绕开搜索技术，利用 hao123、贴吧、知道、杀毒、浏览器等一系列工具类应用先行，再为日后推出搜索引擎建立基础，恰好顺应了以猎豹和360为代表的工具出海浪潮。
历经两次创业的傅盛当年正陷入与奇虎360的杀毒软件纷争，不得已跳出国内开拓另一片蓝海，没想到柳暗花明又一村。
依靠工具出海猎豹收入五年增长了20倍，全球超6亿月活跃用户中78.8%来自于非中国的海外地区。
与李彦宏的出动出击不同，傅盛出海有“被逼上梁山”的滋味，好在殊途同归，俩人都吃上了第一波出海红利。
不过看结果，猎豹傅盛似乎走得更顺遂一些。
傅盛用 Copy to China 到 Copy From China 为猎豹十几年的发展下了总结陈词。对于海外市场，傅盛颇有些心得体会。第一波工具出海 Clean Master 成功后，猎豹从轻游戏进入了游戏市场，收购了《钢琴块》《跳舞的线》等轻度游戏圈住了一批游戏用户。
彼时游戏出海也逐渐开始替代工具出海占据主流。2013年我国自研游戏增长率高达219%，随后开启了年均10亿美元以上的增长时代。
2015年中国游戏市场首度超越美国成为全球第一大游戏市场，移动游戏出海规模效应初显，智明星通、昆仑万维、IGG、掌趣科技等一批老牌游戏公司在全球热门发行商榜单上榜上有名，美国，日本以拥有大规模高氪金意向用户成为中国游戏厂商的主要掘金地。
与游戏并轨的还有极速爆发的电商。各传统零售商、电商巨头、跨境电商新秀、供应链分销等纷纷入局，加速跑马圈地，印度，东南亚，中东以期人口众多，结构年轻，移动互联网渗透率高等优势成为中国电商海外扎堆的主阵地。
工具、游戏、电商成为互联网出海第一阶段。
摸索
群雄割据，逐鹿海外，中国企业开始学着用各自的利器刺穿国际市场。
巨头用资本和庞杂的互联网业务在全球构建基础设施，新锐 TMD 选择用产品和技术人才在国际上播种撒子。
以阿里，京东为代表的电商平台选择动用资本力量撬动海外。
阿里斥资10亿美元拿下东南亚最大电商 Lazada，投资2.49亿美元入股新加坡邮政10.35%股份着手建立国际物流电商平台。
京东2015年投资了俄罗斯物流运营商 SPSRExpress，两年后向 Farfetch 投资3.97亿美元，成为这家总部位于伦敦的全球时尚购物平台的最大股东之一，今年年初又参与了越南电商平台 Tiki 的 C 轮融资。
传统零售商则选择其擅长的开实体店方式进军海外。
海澜之家目前在马拉西亚、新加坡、泰国、越南等地拥有27家门店。除此之外还诞生了网易严选，唯品会，海淘等专做进出口贸易的跨境电商向全球输出中国品质。
纵览国内互联网企业的出海轴线会发现，从工具到游戏再到电商，每一次新兴事物的诞生都会推动出海模式更加多元。
这一规律随着滴滴，美团点评，今日头条等一众新锐巨头的出现变得更加明显。
2015年滴滴花1亿美元投资了美国打车应用 Lyft，不久后又宣布与快的、Lyft、GrabTaxi 和 Ola 四方打通，为中国、美国、东南亚和印度的国际旅客群体提供无缝出行服务，向国际化大步迈进。
美团创始人王兴是个有野心的人，他和程维在中国市场上的竞争就已经充满了火药味。据说当年还在做滴滴打车的程维想要找投资，找到了王兴，在他给王兴演示产品的时候，王兴只回了一句：垃圾。
两位搅动了国内互联网上半场的风云人物，伴随着企业边界的扩大，战火俨然烧到了海外市场。
2018年1月美团完成了对印度尼西亚最大生活服务平台 Go-Jek 5000万美金投资。时隔一月，又以4000万美元的投资参与了印度在线送餐服务 Swiggy 的1亿美元融资项目。
而王兴的福建龙岩老乡张一鸣，同时也是王兴相识十几年的好友，以今日头条，火山小视频和抖音等一系列产品奇袭了国内互联网市场，抢夺了大半国内用户的“国民时间”后，也把触角伸向了海外。
2015年在巴西上线了海外版“今日头条” Topbuzz，由此拉开了国际化的序幕。
有媒体把头条后来的出海策略总结为：复制国内产品线，以算法技术输出为核心，“自建+收购”双轮驱动，看起来要比王兴和程维更加全面和规范。
以张一鸣，王兴，程维等为代表的80后企业家与马云，马化腾等70后为主的上一代企业家相比，更早接触到国际资讯，有着更大视野和更多机会，对国际市场也抱有野心。
不论是简单粗暴地买买买，还是资本+技术+人员的复合型出海，都表明了一个事实：国内近二十年的互联网基础设施建设给了中国新一代互联网创业者更充裕的时间窗口和技术红利让他们在国际舞台上崭露头角甚至拔得头筹。
巨头资本与新锐产品输出成为第二阶段。
TO B
高潮近两年国内的日子委实不大好过。
中国移动互联网用户比率已经达90%，数十万公司一起争抢8亿用户，线上线下流量增速递减，获客成本越来越高，还要面对国内已经接近固化的巨头倾轧，市场份额一再被压缩，竞争早已白热化。
中国企业想要进一步挖掘市场只有两条路：拓展海外或渠道下沉至四五线乃至乡村。
“中国互联网人口只占全球互联网人口的五分之一，如果不在全球配置资源，追求规模化效应的产品，五分之一无法跟五分之四竞争，所以出海是必然的。”三年前张一鸣在乌镇大会上说的话可以用来解释大多数企业必须出海的决心。
拓展海外市场最快速的办法就是动用资本的力量。这一招在阿里和腾讯近些年的海外布局上表现得淋漓尽致。
关于国际化，尤其是以投资逻辑开展的国际化，软银孙正义有一套流传颇广的时间机器理论。
简单来说就是打一个时间差，先把好东西做成熟，摸索到规律，再回到相对发展滞后的地方进行推广。
这套投资逻辑在日本大获成功后在中国也得到了很好的验证。十九年前软银投资了阿里巴巴2000万美元，四年后又注资6000万美元。
如今随着阿里巴巴的壮大，8000万美元已经变成了2000多亿，翻了数千倍，孙正义也在中国一战成名。
可如今国内流量红利触顶，从欧美拿到一个成功商业模式在国内快速复制的时代早已一去不复返，出海也进入了更精细化的2.0时代。
这一时期除了延续资本+技术+人员+本地化运营等常规手段外，企业出海还有一个明显的转变：重心开始向 TO B 转移。
马云算得上进行 to b 出海尝试最舍得砸钱的主儿，近些年蚂蚁金服在亚洲投资了均笔2亿美元的 Paytm(印度)、Kakao Pay(韩国)、Ascend Money(泰国)、Mynt(菲律宾)、Telenor Microfinance Bank(巴基斯坦)后，终于在今年情人节成功将做B端跨境支付的英国万里汇收入囊中，打通了欧洲移动支付市场的同时与万里汇的商铺资源相结合，加速了 B 端跨境支付的跑马圈地。
而对于没有那么强大的资本力量推动的企业来说，选择从自家 TO B 产品入手更为稳妥。
今年3月初，今日头条直接跳过国内市场，把首款企服产品 Lark 放到了海外市场上线，并把总部设在了新加坡，还计划在今年年底将 Lark 的研发团队增长一倍至1000人。
张一鸣早早看到了 TO B 的价值，他曾在与清华经管学院院长钱颖一的对话中提到：“如果 C 端做完可以往上游进入 B 端基础设施，如果能做成，是对中国科技企业的提高。无论是获取用户红利还是市场营销还是社交传播，更多要打全球化，才能够进入上游更有难度的工作。”
这一点与美团王兴不谋而合。王兴在一次内部分享上也曾提到“下一波互联网想回暖，就是供应链与 TO B 行业的创新。”
做本地化生活的美团天然具有 TO B 基因，去年5月王兴全资收购了餐饮 SaaS 供应商屏芯科技，看中的就是屏芯科技超15万 B 端客户，截至目前全国1000家餐饮 ERP 服务商大约有619家都介入了美团餐饮开放平台，针对商家餐饮供应链推出的“快驴进货”也已经运行了三年，今年美团又上线了生意贷开始涉足金融，边界线越拓越宽。
投资印度外卖平台 Swiggy，参投印尼出行平台 Go-Jek，通过代理分销涉足海外酒旅……技术同步，数据共享，美团积累下的 B 端能力伴随着出海的步伐播撒到了巴西，印度，印尼，也同步改变着他们的餐饮生态系统。
做 TO B 产品更像一场耐力赛，它意味着订单决策周期长，用户获取成本高，产品服役周期长，客户的迁徙动力也比较低，是个前期高投入后期高回报，飞轮效应明显的业务模型。
各企业要面对的是系统性组合拳而非一城一池的得失。
TO B 接棒，担起了互联网出海的重任，成为第三阶段。
前路漫漫
出海是中国经济文化影响力对外扩张的一个体现和结果，也是一种文明输出。
截止2016年年底，中国移动互联网出海公司数量已达6000家，投资机构368家。
伴随着技术的全球化，企业出海又迈入了一个新阶段，AI 出海成为大热。
商汤把东南亚市场作为了出海首选，与新加坡电信，新加坡南洋理工大学与新加坡国家超级计算中心分别签署了合作协议。不久前又与马拉西亚科技公司 G3 Global 及中国港湾达成合作意向;旷视科技在泰国指定了一家分销商，还与数家商业银行和建筑管理公司进行洽谈，部署面部识别软件;华为已经与全球45家运营商建立了联系。
互联网发展二十年，国内企业出海时在 IT 基础设施，业务运营模式，资源支持等方面遇到了众多挑战，腾讯云多年来一直布局全球基础设施，目前在全球已经开放了29个服务节点，基于腾讯公司在海量互联网业务在国外的成功实践，助力包括游戏、视频、文创、教育等领域企业成功出海。
中国企业以各种姿态向全球市场进击，也涌现出了不少出海成功的企业代表：联想，华为，小米，猎豹，茄子快传……涉及领域涵盖汽车，金融，医疗保险，文化体育，智慧物流，生活服务，B2B 电商等各个行业，成绩斐然。
不过硬币的另一面是，中国企业跨境收购失败率全球最高，国际金融数据提供商 Dealogic 公布的数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达到12%，同期美国和英国公司的失败率仅为2%和1%。
失败的原因复杂多样，对知识产权立法执法的薄弱，国际社会认可度的提升，更科学的外汇管理制度……
中国企业想要真正赢得国际市场，尚需时日。
从语言文化到本地化需求，中国企业出海要面临的困难越来越复杂，光照资本合伙人陈楚峤将近期中国互联网出海的逻辑总结为
“中国充沛而经济的互联网产能+全球化思维+海外本地化运营+海外相对(中国)低成本高产出的流量+海外市场机遇。”
每一个因素的短缺都有可能导致出海失利。就像渔夫出海，在一片汪洋大海中，有可能捕捉到鲨鱼，也有可能陷入深水区的挣扎，中国企业出海也是一个长期的过程，也会面临着种种艰难挑战。
互联网大航海时代，任谁都得经历一番风雨才能见到彩虹，没有例外。
作者：子雨
