中国市值最高的互联网公司摊上大事了，一篇《腾讯没有梦想》让媒体选好立场，分别站队，吃瓜群众拎着马扎儿火速赶场，就为了要看马化腾和一众大佬如何反击，至于腾讯到底有没有梦想，谁会真正关心？
看热闹的不怕事大，看客有两种心理：一是希望事件中有人失态，马化腾当然不会指着作者的鼻子破口大骂，但激愤之下，言多语失就有好戏可看了。二是等料，腾讯为了自证梦想，或许晒出猛料秘辛，那么剧本就有续集了。
但大佬之所以为大佬，就在于见多识广，宠辱不惊，既不会因为被踩到尾巴暴跳如雷，也不会轻易认错，只会摆出一副开诚布公，夜半虚席，敬畏人言的姿态。
想让大佬认错一般只有四种情形：
第一种由马云做了示范。
他曾经特别掏心窝子的表示：“我这辈子最大的错误就是创建了阿里巴巴！”这逼格太高了，一般人学不来。
第二种叫做这锅我不背。
微软CEO纳德拉眼高于顶，但总是乐于承认WP手机的失败，为什么？因为这锅是鲍尔默的，他一点责任也没有，反可证明接了个烂摊子。
类似情况还有老佛爷慈禧太后，庚子国难之后，她晓得对各方要有交待，欣然搞了个罪己诏，因为下诏背锅的是光绪皇帝。
第三种比较特殊，叫做自我纠正。
有人曾经问我，“小米6有什么缺点？“我告诉他：“小米7发布时雷军会告诉你！”一般在错误得到修正或后果可控时，人们会变得开明。
最后一种是形势比人强。
当败局已定，残酷的现实逼面而来时，多数人才会反思，失败的创业者总是乐于自我剖析，听来闻者足戒，原因在此。
但这只是主观因素，大佬学不会弯腰，还因为积威之下内部缺乏自省的氛围。
再厉害的打工仔也只敢在体系外撒野，比如阿里十年元老冯大辉离开之后没少抨击阿里，当然也没少给自己惹麻烦，嘴上积德的说他黑白分明，挑事的说他是祥林嫂。
立志做魏征第二，想当老板诤友的少之又少。
魏征辅佐李世民17年，当面劝谏50多次，上书言事200多次，下不了台的李世民有时也想干掉“田舍翁“，但魏征命硬，有第一夫人长孙皇后救场。现实中，你有没有李世民这种老板尚在其次，先看看有没有这样的老板娘。
但大佬的刚愎自用又是有道理的。
在重要的历史关头，胜利者往往是力排众议，不为浮言所惑，这也说明在关键时刻，宸衷独断远比从善如流有用的多。
事实上，大佬得以成功的真正秘诀既非不犯错误，也不是勇于认错，而是如何低成本的修正和处理错误以及可能带来的间接伤害。
一、自我辩护是外界观察和评判能力的一种方式。
有研究显示，大部分人遇到与自己观点相左的信息，仍然坚信自己是正确的，“人们只会寻找更多的证据来证实自己已经形成的看法”。这就是自我辩护。
以今天的公关危机为例，公众习惯了从企业的应对策略观察是非曲直，而不是事件本身，换句话说，你自我辩护的方式要比错误本身更引人注目。
所以认错只是权宜之计，很快就会反客为主，变害为利。去年阿里钉钉的产品营销很成功，但广告越位撩拨微信，引发群嘲，马云碍于身份就不得不发话，但道歉的同时仍不忘强行碰瓷：广告太LOW，像京东做的。
去年12月火绒安全软件与QQ刚正面，马化腾的反应友善，不仅道歉，还誓言自查，这当然不是给KESO面子，也不是大度，而是犯不着。因为火绒的体量还没资格做腾讯的友商，更适合用来展示胸襟而不是胸肌。
不信换成360试试。
自我辩护最成功的是UFO组织。迄今没有任何权威资料证实外星生命造访过地球，但UFO组织对于一次次被证明虚假的“第三类接触”从未出面认错或是做任何澄清。
上个世纪的中国，《飞碟探索》杂志是唯一有能力击败《故事会》、《青年文摘》和《知音》的纸媒，尽管它所“科普“的大多是虚构故事和错误信息。
为什么？因为人类探索未知的信念从未动摇，就有更高的容错能力。同理，互联网创新的便利会让人们选择性忽略它的副作用，这也是为什么淘宝卖家骂人，滴滴打人，电商和网约车仍会发展壮大的根本原因。
从这个角度来说，腾讯有没有梦想，都可以安然入睡。
二、无所谓绝对真理，也无所谓不可补救的错误。
坐在清风徐来的书斋里，品评别人很容易，所谓言者无罪是最高级的豁免权，但很多企业的经营战略看起来南辕北辙，为什么实际推行却都很有效？比如程维坚持，“不能在垂直赛道里做到绝对第一，对我们来说就是失败。”王兴则认为“互联网的下半场就是上天，入地，全球化”，几乎把所有热点都纳入美团的赛道。
因为大多数战略决策至少是需要五年观察期的，那些公众随意品评的所谓战略其实都属于战术范畴，是阶段性策略或权宜之计，当然也不存在抽象意义的对错。
真正的战略需要时间检验，腾讯、阿里进军新零售、大文娱，支付宝做来往，做圈子社交，美团做网约车，滴滴做外卖，都是时势使然，成功与否与大环境和执行力密切相关，战略本身不存在对错，因为不可控的因素太多，并没有讨论的意义。
这就好比特朗普的减税计划和万亿大基建，究竟会把美国推向债务黑洞，还是全面复兴，上至庙堂，下至乡野，都能发表高论，但基本就是胡说八道。
职场的情况也差不多。
绝大多数工作都不是数学公式，没有标准答案，就拿互联网公司的三套马车来说，产品、技术和运营，一直以来都习惯了互相甩锅，技术认为在给产品和运营擦屁股，产品认为运营和技术不懂用户体验，因为大家的职能平行而不交叉，都是屁股决定脑袋的本位主义，KPI的奴隶而已。
以圈子事件为例，支付宝在来往之后坚持做社交是不得已的尝试，虽然隐隐觉得哪里不对，但不试过总不死心，被腾讯打死总比被吓死好。
管理层既然有决心，团队不过是执行，“所谓用户活跃度面前可以不择手段无节操”到底是谁的锅？
三、快速试错是通往成功的捷径。
比错误更危险的是不敢试错，泰戈尔说过：“如果你对一切错误关上了门，那么真理也会将你关在门外”。
互联网下半场，风口和产品的生命周期都被大大压缩，以往的启动、成长、成熟和衰落四个阶段越发模糊，摩拜上线爆红不过两年，共享单车就已经走到瓶颈，强如腾讯也不敢躺在QQ上睡觉，内部多个团队孵化移动社交产品，互相PK，微信只不过最后胜出而已。长远来看，单款产品的变现和盈利能力被摊薄，因此必须快速迭代、快速试错，这就导致高投资、长效运营的思路不再靠谱，互联网信奉唯快不破原因在此。
当年摩托罗拉盛极一时，管理层判断手机创新封顶，未来是服务之争，因此推出了野心勃勃的铱星计划，企图在服务稳定性和成本结构上压制对手。
铱星计划在时间、性能、成本和拓展性4个维度上充分考虑了长效机制，耗费34亿美元在3年内将66颗卫星送上太空，最终于1998年组网成功，但在同样周期内，技术进化出了更多的替代方案，摩托罗拉的投资效益不高，铱星面世半年就不得不停运，无法维持运营的66颗卫星在两年内陆续坠入大气层自行焚毁。
在后互联网时代，你押宝一项业务或一个产品的机会成本大大提高，市场和需求也不允许你实行庞大而按部就班的计划，熟练而迅速的资本运作才是王道。
从这个角度上说，依托用户和流量秀财技的腾讯无可厚非，有10套房子的土老财与手握10万+的作者，谁羡慕谁还不好说呢？
从这个角度上说，躺在流量上秀财技的腾讯无可指责，这就好比有10套房子的土老财与手握多篇10万+的作者，谁羡慕谁还不好说呢？
四、将错误合理化是最高能力。
大多数人习惯于对抗而不是承认错误，常见的方法是自欺和归罪，前者选择性忽略所有自身因素，后者寻找一切托词，把错误解释为外界影响或某种群体共性。
真正的大佬往往四两拨千斤，因势利导。
1984年，Richard Branson创立英国维珍航空，曾经激进的向波音公司预订了20架飞机，但随之而来的经济大萧条让他始料不及。维珍当时有两个选择，退订或者与波音对簿公堂，Richard Branson找到了第三条路，他力排众议给波音追加费用，为每架飞机的经济舱定制影音娱乐系统，这成了今天航班的标配，但在当时看起来像是自杀。
结果维珍航空通过差异化优势迅速在萧条市场中脱颖而出，不但获得了稳定客源，而且成为与英国航空分庭抗礼的第二大航空公司。
网络上每天数不清的文章和帖子，开着各种药方，如果有哪位大佬真的按图索骥，用公议来治理公司，这家企业会是什么样子？
古代的皇帝对此最有心得，明清两朝，大臣们兴致来了，就会写一通“亲贤臣，远小人”的奏折，问题在于谁是贤臣、谁是小人在现实中并不容易鉴别，实操上又没有靠谱的解决方案，所以不胜其扰的皇帝选择无视，将奏折“淹了”，学名叫做“留中不发”。腾讯梦想事件中，有人忙着P图马化腾的回复，其实是低估了小马哥的智慧。
五、认错是成功者的专利，不属于升斗小民。
职场上难免犯错，但不是每个人都有认错的权力，大佬是公众人物，被逼到死角时认错反而可以利益最大化，但升斗小民绝对不行。
还是以互联网公司为例，你是一个UED，承认流程设计不妥是什么责任？作为攻城狮或码农，承认代码有误是什么后果？作为产品运营承认ROI很烂是什么结局？
你以为很坦诚，其实用认错的方式在一个组织中苟延残喘毫无意义，因为你的自我矮化已经使得任何成绩与你无关，老板分期权时会想起一个无能的下属？
对于涉及你工作能力和成绩的任何质疑，必须光速回怼，现在的产品都是复杂的综合体，每个因素都有蝴蝶效应，个人所能犯的错误以及所造成的影响都很可怜。
唯一的原则是不要说谎，因为人与人关系的基础是信任，尤其事关职业操守。一个组织有时会默许不当行为，但绝不会容忍谎言。
刘强东曾经发狠，“你贪了10万元钱，我就算花1000万元调查取证，也要把你查出来，把你开除，因为你做的事情完全违背了我的价值观，”其实这跟价值观没半毛钱关系，只与信任有关，尼采说过：“我感到难过，不是因为你欺骗了我，而是因为我再也不能信任你了”。
很多人觉得对批评应该宽容，有则改之，无则加勉，这也让媒体人高度迷信自己的春秋笔法，其实柏杨早就说过：中国人不习惯认错，反而有一万个理由，掩盖自己的错误。有一句俗话：“闭门思过。”思谁的过？思对方的过！
文 / 虫二
来源 / 微信公众号：二说（ID：chongershuo），聊聊科技，侃侃历史，正经分析，认真吐槽。
【原文标题为《大佬的这项关键技能，群众都没学会!》，本文已获作者授权，如需转载请自行联系作者，谢谢合作】
