12月初,联想之星创业大讲堂来到了江苏常州站。联想控股董事局主席柳传志对话现场的创业者,由于大部分科技企业和通信企业的创始人都是科研人员出身,柳传志对此提醒道,科研人员创业一定要意志坚定,不应脚踩两只船。
科研人员创业不应脚踩两只船
今天现场的不少创业者中是科研人员出身。柳传志提醒,科研人员创业非常重要的一点是,是不是真的下决心了,如果科技人员脚踩两只船,态度不坚定,这活到最后肯定是做不好的。
做科研和创业有什么不同?大连医诺生物董事长吴文忠例举了自己的创业经历。他当时从科学院出来后,社会招聘了一些员工,结果50万的先期资金一发工资就所剩无几。当时他只知道他懂技术能赚钱,但是怎么赚钱却并不清楚。
他总结称,搞科研的时候,不用思考太多钱的问题,因为可以向国家申请经费,但是创业就只能向市场上找钱;而企业要想发展,就要找项目,做产品。
联想集团创始人 柳传志
吴文忠反思道,自己作为科研人员创业的最大一个转变,是心态的转变,觉得自己真正从研究所走向了社会,公司形成了自己的产品,有了自己的团队,肩负更多的责任要带着企业走更远。
柳传志也表示,科学家是专心专意做项目,专门和事情打交道,其他人给他提供条件,这是一种方式;而做领导或者做企业家,要把成果转成产品,要预备钱,要懂得怎么去卖,要知道怎么去组织人。
“假定要打磨一条很名贵的项链,科学家本身是那颗珍珠,(考虑的是)怎么把自己磨成一个大珍珠,而企业家实际上是做串珍珠的这根线。”他说。
科学家可以发脾气企业家必须忍
今天的讲堂上,柳传志还分享了自己创业时遇到的坎坷遭遇,劝企业家要学会忍。当时,柳传志的公司因产品定价问题被物价局罚款100万,无奈下他硬着头皮去拜访物价局局长希望对方可以通融通融,结果敲门后被局长的儿子挺不客气地说了一顿。
柳传志开玩笑说,做科研时可以有很大的脾气,但是企业家不可以。其实做企业的真的是为其他的人才在提供环境,在做组织者,这时候情商要高,心胸要宽,这是他们的一个重要特点。而做这个科学家可能真的智商高就行,情商高不高没关系,只要回家对老婆好就行了,其他都不重要,这点很重要。
他说,以前在科学院的时候,研究所的一些所长都是当年从美国回来的老科学家,脾气都很大,因为他们主要是做研究,行政管理不由他们来管。
“像好的运动员一样,比如郝海东踢足球,爱骂谁骂谁;但是你要当企业家了,你要小心收罗人才,人才来了以后,你还要好好去对待他,要让他为服务,所以你就要很委屈自己;当博导的时候,到外面你可以牛哄哄的,做企业就要很小心。”他笑着说。
吴文忠也附和道,创业时自己有火不敢发,因为公司把这员工招进来挺不容易,自己一发脾气,把人骂跑了以后,事就没办法干了。
“做企业要理想但不理想化,”柳传志说,说忍字比较难听,要说不理想化,不理想化了最后才能实现理想,
搞清楚自己是想过日子还是奔日子
今天,柳传志反复提醒创业者,在转身做企业的时候,需要想清楚自己的性格特点是不是适合做企业。
柳传志总结道,人大概分为两种,奔日子的和过日子的。奔日子的人,总在奔,宁可冒风险,也要过一种新的生活,有新的追求。而他选择创业就是属于奔日子的人。
当时毕业后的他在国防科委、科学院,研究部门工作,得过不少奖项,但是心总是不安分,想去寻找新追求,他觉得“凡是做过的东西摆在那儿了,(按部就班)评奖项,评职称,涨工资,永远没有下文了。”
“好多人创业是为什么,主要还是为了过日子,谋生存,这是一种创业的动机。比如找工作不合适,或者是找不着,于是就创业,过好点的生活。创着创着,生活稳定了,差不多了,咱就在那儿呆着了,这种人我定义为称之为叫过日子的人,”他说。
奔日子和过日子有什么不同?柳传志认为,奔日子的风险更大,但是奔日子可能带来更大的成就,可以做更大的事情。“其实在咱们国家,真正推动生产力发展的是奔日子的人,但如果奔不好可能比过日子的人摔着更疼。”他说。
创业初期股权激励员工并不合适
常州开发区为主的创业企业主要来自科技企业和通信企业,企业的规模通常都在一千万左右和一千万以下,销售收入在一千万以下占绝大多数。企业为了激励自己的骨干员工,通常采用股权激励,希望员工更有主人翁的责任感。
柳传志认为,这种创业初期的股权激励是不合适的。因为新来的骨干对未来企业没信心,股权给了过多的话,甚至会影响到创始人的领导能力,甚至存在被架空的风险。
他对此建议道,早期创业时现金激励的作用远大于股权的激励,尤其是对于不相信公司的人。“可以把股权卖给投资人,那样可以获得更多的金钱,用这些钱再来发展业务,给公司其他人更大的激励。这个认识应该对很多早期的科技创业企业有借鉴作用。”
创业是一个从“蒙着打--想着打--瞄着打”的过程,其中一个重要环节是销售。对于创业企业如何建立销售队伍,柳传志认为,一般要CEO带着人先摸索着做,等到有一定经验了再招入新人做销售。“如果一开始自己一点也不了解很茫然,直接从外面招一支销售队伍,对企业发展未必合适。”
柳传志建议道,创业初期创始人对办事处的授权一定要看紧,尤其是财务和招聘权,理顺之后可以再慢慢往下放权,先期的办事处也不要太多,模式比较顺了再往外扩大。
另外,他还指出,当CEO对某项事比较熟悉的时候,要找一个合适的人来替自己做这件事,让自己有更多的时间退得更远,去想更重要更长远的事情。