嘉 宾： 王金乔 北京格格旗袍有限公司 董事长 王秀艳 北京海迪兰服装有限公司 董事长 李 岩 北京三环德迅环境工程技术有限公司 总经理 周 琪 国经兆维管理咨询中心主任 刘晓理 北京华流风尚文化发展有限公司 总经理
主办：《经理人》杂志 北京市女企业家协会 协办：北京丰意德家具中粮广场店 地址：北京市建国门内大街8号中粮广场C座购物中心地下二层B11—B15 时间：2010年9月7日下午2:00～5:00 策划/撰文 魏薇 摄影/刘杰
就像一首歌的歌词里描述的：不经历风雨，怎能见彩虹。从小树苗长成参天大树，企业只有在迈过发展瓶颈或是生死存亡的关口，生命力才会更顽强。在竞争的跑道上，女性企业家面临企业发展的危机，应对能力毫不逊色于男性，金融危机后，长三角、珠三角企业倒闭的风潮里，鲜见女企业家的身影。
不服输的个性，加上超乎男性的耐性与韧劲，她们如何凭借一己之力，力挽狂澜，带领企业走出重重危机？
王金乔：别把企业命运押给一个人
企业最大的困难是人的问题，我有过非常刻骨铭心的经历，正是因为这个经历，才让格格旗袍现在的团队发展得特别好。
公司以前有一位副总，他很敬业，属于实干型人才，在我们合作7年后，我非常信任他，把工商注册的股份分了一部分给他，并将生产经营大权交给他，公司80%的资金是从他的手上进出。后来我引进一位高管，他来自一家业内有名的服装企业，曾把老东家的营业额做到了7000万，一般来说，服装企业迈过五六千万这个坎，意味着计划、物流、营销渠道等将有一个质的飞跃。这位副总内心开始感到恐惧。我引入新人，他觉得自己的知识跟不上，因为他自知不善于学习。当时有人劝他，说你现在也是独立运营企业了，自己出来干也能当老板；加上我要推新的东西，他不让，两个原因导致我们的分歧无法弥合，他选择了离开。
他离开后，公司管理层好像经历了一场地震，人心惶惶。在放手5年后，我重新掌管公司，改革了管理体制，建立了优秀的新团队，形成莲蓬头式的结构，人来了就像莲子一样插上，大家各司其职。公司推行了很多新产品，品牌实施新思路，他走后的2年，我们发展得非常快。
我的感悟是，不要把企业的命运押在一个人的身上，应该发展一个团队、一个好的机制，培养一群人。
王秀艳：人的生死是个坎
对我来说，最困难的时候就是生死的问题，包括我自己的生死。
熟悉我的人都知道，在创业阶段，我常年玩命干，为什么?因为一没学历，二没靠山，我曾经创下38天建一个工厂的记录，最后累病了差点死掉。当把我推到手术台上的时候，我想到的是，一定要活着，因为还有很多员工跟着我干，我垮了，别人怎么办？当时的企业还是军队企业，生病一年给部队上交了3000多万，没人知道我是躺在病床上完成这些的。
还有一次，公司转到北京来刚开业几天，发现一位得肺结核的员工病情严重，肺上有一个大窟窿，我用自己仅有的8000块积蓄做押金，把他送到空军总医院，等病治得差不多，我的积蓄只剩下400块。工厂曾经死过人，有一个老员工得了癌症，子女不管，治疗费用很昂贵，一针1000元，我负担了他所有的治疗费用和丧葬费用。
这些事情，让员工认为公司是个很好的家。虽然平时我很忙，但是遇到员工的生老病死，无论如何不假手他人，甚至连下属妈妈生病想到庙里祈福，我也为他去做。面对经营企业的很多困难，我不能妥协，女人做企业，天然有自我牺牲精神、有韧性。为什么金融危机爆发，女性执掌的企业，其中只有0.2%遭遇了损失？根源就在于女人的韧性。经历的困难多了，慢慢在我们的骨子里种下“坚韧”。
管理的时候，我崇尚以情治厂，有的人觉得我软弱，其实这是女性的柔情管理，一直以来，我都相信，奔着做事的目标去，永远是你追着钱；把人做好了，钱追着你。
李岩：转型生死时速
20年前，我们主要做水处理产品，属于生产型企业。到了2000年，我们面临着生或死的竞争局面。
一开始我们的竞争对手是国内的老国营，90年代，私人创办的企业只要有一点创新的手段，产品就销售得很好。但到2000年，我们的竞争压力来自于遍地开花的乡镇企业，他们的人力、厂房、税收方面的成本都比我们低，而且敢偷工减料，价格便宜，销量很好。和乡镇企业竞争，要么拼价格，要么拼高端，我们两头都不占。当时行业内几乎90%的企业现在都消失了，我们面临关张的巨大压力。2000年的盈利只够给员工发工资，没有利润。当时我非常犯愁，因为压力大、紧张，突然掉头发，俗称“鬼剃头”。
这个行业的竞争来自于产品技术更新非常快。2000年，我们做出了转型的重大决定，引进了美国一个全自动的锅炉水软化产品，当时这个技术很领先，一下子把我们救活了。外地不说，亚运会之后，国家倡导清洁能源，从二环开始，锅炉房全部更新，给我们带来了巨大的商机，当时所有的部委基本上都用我们的产品。
但引进先进技术只能维持一个阶段，后来者蜂拥而至，你的竞争力又下降了。现在我们又转型做污水处理。平时我比较关注国家政策和市场的前沿走向，这些年，我们一直有着危机意识，追着技术前沿走，成为行内的领先企业，升级转型成为一种常态。
周琪：差异化核心竞争力突围
国经兆维的核心业务内容包括三个，标准认证、文化产品输出和技术交易。
我们从1994年开始做，当时没什么竞争，实际上，从诞生开始，就一直保持行业领跑者的姿态。但是到2000年左右，战争几乎达到白热化，竞争对手给的价格非常低，几乎没有利润，不但如此，他们还大打口水战。我当时非常苦恼，把它当成事业来做，最后门槛竟然这么 低。
2001年，中国国家认证认可监督管理委员会成立后第一件事情，就是设立准入的门槛，拿到了全国第一张资质证书后，我们给自己的定位是珍惜昨天、展望未来，决定要打一场差异化的战争，不但要活下去，还要活得很好。当时高管们天天开圆桌会议，进行头脑风暴，定了几个服务方向：政府、中国五百强、世界五百强、央企和高校等，从以前服务过的上万家企业中，我们认为，这些类型的企业更看重质量和价值的等同，不完全是低廉的价格。
当大家都在打价格战的时候，差异化和顾问咨询形成我们的核心竞争力，质量服务最终也成就了品牌，我们赢得顾客并不靠广告或者营销，都是靠口碑。
刘晓：空降兵价值观危机
当时礼品行业一般做得比较小，2006年，为了突破企业的瓶颈，让团队发展，当年我因为生孩子，也想趁机退出，休息一下，于是请来了一位职业经理人担任一把手，并把公司的经营和客户全都交到他的手上。请这位空降兵之前，没有做过详细的调查，只是凭着对他的信任和朋友的推荐，应该说，他的确在这个行业做出了很多成绩，当时认为，这对我们的能力是一种互 补。
没想到，他和公司原来设定的价值观完全不同。我们在教育员工的时候，要求忠诚、执行力和体现客户价值的服务。他上任后，对员工加薪，不再倡导艰苦的创业精神，甚至上班可以打扑克，员工喜欢做什么就来什么。这个突然的转变直接把企业拖垮了，他的一系列措施非但没有给企业带来利益，客户服务体系被完全打破，连培养5年的管理团队也废了，这些没办法和老客户解释。当时面临着要不要把企业做下去的生死抉 择。
生孩子后一年，我重新出山，完全从零开始。公司的员工剩下了我、我的先生和从创业就跟随的财务3个人，开始二次创业。现在企业又进入了一个良性的轨道，团队有500多人。
我体会到，对企业成长的迫切，使人觉得职业经理人来了，就有了希望，但这其实是一个痛苦的过程，无论是从内部提拔起来的人才，还是空降兵，都有一个融合与培养的阶段，我把这个过程称为“熬鹰”，创始人不能“偷懒”。
