竞品分析是产品经理的基础能力之一，我们在做产品之前，或多或少都会去做竞品分析，只有是否具现成文档罢了。
1. 问题是核心
在做竞品分析的时候，大部分人习惯使用相同的“模版”去做。
比如，使用将功能全部列举出来进行对比。
将流程梳理出来进行对比：
甚至是将软件结构全部画出来：
这些使用“模版”套出来的竞品分析，我都会嗤之以鼻。因为这样直接套出来的东西，先不说对于公司是好是坏，对于我们来说只会应验马太效应，强者越强，弱者越来越菜，最后和上海青一样。
我们在使用这些模版的时候，最好遵守一边用一边想的原则，在用的同时去思考，为什么会有这样的结构，这样的结构是为了展示哪些重要信息，这些重要信息能为我们提供哪些助力。这样才是这些“模版”的初衷，这些初衷是为了让我们，尽快的了解环境趋势、梳理整体流程、探究用户需求、掌控软件优缺，最后减少试错成本，避免我们盲人摸象。
2. 了解问题，明确目标
除了无脑使用“模版”外，许多人做竞品分析做完了就做完了没有结果。甚至还有宁可无结论，也不能蒙一个错误结论的说法。对于这样的情况，我想，他们应该是对于所遇见的问题不够了解，就在没有明确目标的情况下，贸然做竞品分析，从而直接把自己做的一脸懵逼或者是造成来什么损失，才会得出这样的结论。
要知道一个“产品”存在的意义，就是为了解决需求问题，通俗点说就是：“没有买卖，就没有杀害”。对于竞品分析这个“产品”来说，他存在的意义就是为我们解决遇见的问题，并根据相关内容找到更好的解决方案。
所以我们在没有真正的了解问题前，最好不去“轻易”的做竞品分析。如果打算要做，那就去做好准备。
首先，询问自己，遇见的问题是否需要用竞品分析去解决，如果确定需要，那就开始下一步，如果并没有问题，只是单纯的为了想做而去做，那么我推荐不用去做。因为这样的诉求完全就是一个伪需求，容易让我们半途而废，最终结果只是浪费时间和耗费精力而已。并且，很容易给我们带来一个错觉，不是我不会做，你看我不是做了部分吗，现在只是我没认真做罢了。
（浪费时间和精力是不可怕的，如果有了这种：我只是没认真，认真了我就没问题的心态，这才是最可怕的）
所有为了避免出现这种问题，我们最好在有足够了解问题之后，我们才开始做竞品分析。要知道问题不可怕，没有问题才是最可怕，因为铸成大错始终是那么看不见或者是不注意的小问题。
3. 模版是思路，思考才是核心
模版的套用真的很简单，直接根据文章结构复刻就行，但是思维上的套用却是有难度的。
以常见写竞品分析的文章结构（4要素+6方法）举例，他们常常围绕着以下几个内容进行：
架构（结构、功能、交互）；
分析（定位、运营、商业模式）；
用户（用户体验、核心价值、需求功能、盈利买点）。
细化到文档结构上就是：
1.竞品分级
2.竞品基础结构
2.1 基础架构
2.2 功能
2.3 交互
2.4 流程
3.竞品核心策略
3.1 产品定位
3.2 运营策略
3.3 商业模式
4.行业发展&分布
5.用户&市场总结整体趋势
先不说这个结构的对与错，因为大部分竞品分析的结构都大同小异，也可能存在细微的差别，但是不管他们如何变化，他们始终是围绕着清晰、准确、理性等几个方面来的。
我认为，竞品分级是除确定问题外，最重要的初始点，需要我们慎重的选择，所以我在这里只会单独围绕着竞品分级（竞品选择）上来说，因为一旦这里出现问题，那么就是真正的差之毫厘，失之千里了。
而其他类似的结构、交互、功能、用户、运营策略、商业模式这些方面问题以后有机会再来细说。
3.1 换个思路看竞品
选择竞品的初期，我们不要胡乱的套用其他人的模版，直接就是什么的核心竞品、直接竞品、间接竞品之类的东西。
我们要去理解，理解到底什么是核心竞品、直接竞品、间接竞品，理解之后，我们才去选择符合定义要求的产品作为竞品。
这里我推荐一个我的思路，我喜欢用时间的维度去看，但是因为时间的说法过去抽象，最后我使用的是行业和问题。
首先从时间上来看，我认为，人的一天是恒定的24个小时，这就代表着，用户每天可支配的时间是固定的，并且，我们大部分的人在做事情时很难做到一心二用。所以当一个用户在做一件事情的时候，他很难在同时做另外一件事情（什么泡脚的时候同时吃饭，洗澡的时候同时嗨歌，这类似的特殊场景或者情况除外哈）。
其中最具有代表性的就是抖音、快手和b站、Wegame和steam，我们很难在刷抖音的时候刷快手。（除非你故意拿两个手机刷着玩儿，你这样玩，我无fake说）
再继续思考，在面对时间的时候，人人（每个产品）都是平等的，不可能因为某个人或某个产品它就有25个小时。所有我会把占用用户时间（不光是时间，只要有储蓄量的东西都可以）的所有产品都当作是“竞品”。
这里使用时间维度来进行举例，会显得过于的抽象，所以我将以行业和问题的角度来举例。我将行业分为相同行业和不同行业，问题分为相同问题和不同问题，再把他们糅合到一起，组成一个四象限，如图。
通过四象限图我们可以看见，我把竞品类型大致分为两类，相同行业相同问题为直接竞品外，其他相同行业不同问题、不同行业相同问题、不同行业不同问题都是间接竞品。
至于我为什么不把他们分为常见的核心、直接、间接三种类型，是因为我觉得，对于我来说分的过于细致的话，容易让我产生出优先级，在有了优先级之后我就容易轻视或者是忽略优先级较为低的那类竞品，认为那类竞品作用性不大。这对于理性状态下的我，是不愿意看见的，所以我就直接分为两类，尽可能的做到一视同仁。
在这个维度下产品，是最为鲜明的，我们可以直面他们，观察他们所遇见过的问题，了解他们面对问题时的解决方案，思考我们能否直接复用或者我们能否在他们的方案上面继续优化，完善出更好的解决方案。这样可以直接减少我们各种试错成本。
例如，三通一达他们在面对疫情期间如何将快递送达至用户手中，武汉的快递如何投递等问题。在这个维度下产品，是最为鲜明的，我们可以直面他们，观察他们所遇见过的问题，了解他们面对问题时的解决方案，思考我们能否直接复用或者我们能否在他们的方案上面继续优化，完善出更好的解决方案。这样可以直接减少我们各种试错成本
面对这类相同行业不同问题的产品，我们要抱着学习的心理去探究。比如都是做弹幕娱乐次元的A站和B站，他们就有着巨大的差异，典型的相同行业不同问题。
以A站为例，依附快手爸爸的她，现在需要围绕快手的战略方向，所面对问题就是如何打造出“人人都看得见的A站生活”的环境，而b站现在所面对的问题就是如何突破文化屏障，从二次元到三次元，打造出“伴你成长，伴你学习”的环境等。
这里需要注意，我们是要去思考他们现有功能或者是已经淘汰的功能，对于后期我们来说能否复用并形成助力。
我们可以通过他们的用户反馈来进行调整，避免犯和他们一样的错误。通过观察得到的结果，其实就是他们帮助我们做了部分的市场测试，节约来我们的成本资源，减少我们的试错次数。但是如果发现他们有的功能，都是我们已经拥有且比他们更好的，那我们这时就需要去考虑我们自身壁垒问题。
第三象限会比较的抽象，按道理来说，我们是做不同的行业的产品，并且所面对的问题也不一样，那么我们之间的关系应该是风马牛不相及的。但是这里我们将竞争概念上升到类似时间、石油、金钱、矿产等有限资源上。
要知道有限资源是有固定的使用量的，用完之后就没有了。那么我们可以去想象，一个认认真真学习24小时的人，他还有其他的时间和精力去玩手机、睡觉、耍朋友吗？如果真的有，不是代表着他有25个小时能用，而是说明他没有将所有时间用于学习上罢了。
所以竞争时间、精力等是有限资源一个关键，也就说明我为什么将相同使用时间、场景、用户的产品都看作竞品。
这种竞品也好理解，因为不管那个行业，他们都会面对相同的问题，问题就是如何赚钱，这就是个十分典型的例子。
同时这里特别说明下，这里的行业，指的不光是常说的金融、电商、物联网等行业，同时还代指了线下的实体行业。我们在遇见问题时，应当观察实体行业中有没有和我们遇见相似问题的行业，看对于这种问题他们的解决方案是什么，能否将他们的解决方案进行收集优化，并将方案整理起来，汇聚成功能。那么也是达到了我们目的。
但这里，我觉得比较的看重个人能力。因为说一句老实话，我们常被眼前的事物的外表所迷惑，沉迷炫酷的交互与有创意的界面，也就会出现，就算是解决方法放到我们自己面前，我们也很难去注意就是解决方案。毕竟我们常说，你缺少一双善于发现的眼睛。（没错，说的就是我自己）
最后
总结下，我想说的是模版套用谁都会用，但是作为产品经理的我们需要知道我们价值在与思考，我们需要跳出来看世界，去做思想和认知上的提升。在这个产品经理野蛮生长的时代末期，各种五花八门的方法论此起彼伏，不管你是否选择去套用其他人的方法论或者是目标，但是我希望我们要去撕开他们的面具，观其本质。
