对于产品经理每天应该做什么，相信每个人都有自己的不同的答案。这也完全是一个开放性的问题，因为每天的工作任务都不同，你很难用标准化去定义产品经理的实际工作。
不过在和多位产品经理沟通后，结合我自己的产品实际工作经验，我有了一些答案。
产品经理的日常工作可以按照工作内容的时间跨度细分为战略性工作、阶段性工作和日常性工作三大块。
一、战略性工作
这类工作跨越产品的整个生命周期，主要包括以下几项：
1. 为产品建立长期的战略布局
你所做的这款产品在公司内部扮演的是什么角色，在整个互联网中，处于什么行业，在产业链中处于上游还是下游。如何在众多同类产品中找到自身的优势？
你需要用战略性的眼光审视产品所处的位置，并了解同行业的产品趋势和信息变化，这样才能及时有效的把控产品的发展轨迹。
2. 发现新的产品机会
产品经理需要要场景意识，无论你处于什么场景时，都要想到有没有更好的方案能让事情或者这个场景变得更加高效，体验更好。
就像乔布斯在临终时还在想是不是可以让输液的架子设计的更科学一点。当你有了产品意识之后，就能够作为一个普通用户的角色去找到产品机会。
3. 为产品的演变、增强和改进提供建议
产品经理应该是对用户需求最敏感的人，需要及时关注业界动向和用户的关注点，及时更新产品，给产品赋予更强健的生命力，提出更多高质量的产品建议。
二、阶段性工作
这类工作有明确的起始时间，以及完成工作所需要的用时，主要包括以下几项。
1. 参与新产品的开发
在新产品的开发过程中，作为产品经理，需要收集市场意见，提出产品概念，提炼需求，输出产品原型，产品需求文档，需求评审，跟进UI、开发、交互的实现，并进行产品的测试和验收。
2. 参与制定商业计划
任何公司级的产品，最终的目的都是为了盈利。
所以，最好在产品的早期就确定产品最终的盈利方式，以便更好地搭建产品的底层框架。
就像今日头条，在一开始就想好了用广告变现，所以在用户迅速增长的时候，他们的广告系统也非常稳健的同步发展。
制定商业计划，需要确定财务目标，预测实现目标的成本以及未来几年的收入。
当然，你需要将财务目标细分化，落实到产品的模块中。
3. 利用公司内部、外部资源开展营销活动
在微软，一般有产品经理和产品营销经理2个角色，产品经理负责产品的研发，产品营销经理负责产品的推广。一般很少有天才般的人物可以同时驾驭2个角色，但作为产品经理的我们必须要有意识的培养自己的营销思维。
作为产品的主人翁，需要考虑如何将产品推广出去，让更多的用户使用它。
只有占据了一定的市场份额的产品才能活下去，而你产品的变现也就是衡量产品经理能力的最好的标准。
4. 预测竞争对手的行动并制定应对方案
随着现在大众创业，万众创新。基本上每一个细分行业中都有打量同质化的产品，如何从中脱颖而出成为前2名成为产品经理应该思考的问题。
当竞争对手有了新的方案时，是否应该跟进？或者推出更优的解决方案？当竞争对手在疯狂的烧钱进行市场推广时，我们应该观望还是同步跟进？
5. 及时更新产品并培养用户的归属感
收集用户的反馈，多与用户沟通，了解他们使用产品的感受。将用户的建议提炼为可行的需求，再及时更新产品。
这样可以形成正向的循环，让用户用的越来越爽，也让产品越来越懂用户。
6. 降低成本、提升MAU
对于产品来说最大的价值是在用户量，最大的风险在于成本。
当你的成本比别人低，你才能活的比别人更久。当你的MAU更大，你才能建立自己的壁垒，活的更加滋润。
7. 重新规划产品线
产品经理需要时刻审视，回顾自己的产品线。是否足够聚焦？是否和最初制定的目标有所偏离？是否跟上了市场的节奏？如果风口已经过去，是否还应该继续做这个产品？
三、日常性工作
这类工作是按日执行的，主要包括如下几项：
1. 收集市场信息
这里的市场信息，包括竞争情报，不仅是竞争对手的，更是自己的。
包括日常的运营数据对比，对手动向、行业趋势和机会，这些都是战略性工作和阶段性工作的基础。
当你掌握了足够多的信息，才能做出最正确的判断。
2. 协调开发、UI、运营、客服、销售等资源，确保产品正常工作
所以，你必须要每天关注产品的状态，调动一切资源，达成产品每天的既定目标。
3. 执行计划、关注目标
如果产品没上线，则需要关注每天开发的进度，是否有延误？延误的原因是什么？自己的产品文档是否按计划完成？
如果产品已上线，则需关注商业计划，产品是否完成了既定的增长？用户MAU波动的原因是什么？数据分析工作是否完成？
如果产品已经处于变现阶段，则更要将每天的收入情况拆分到模块，每天思考波动的原因，不断优化，直至达成目标。
总结
理想的情况下、战略性工作占产品经理总工作时间的15%-25%，阶段性工作约占20-30%，日常性工作是基础，约占40%-55%的时间。
这还不包括处理突发的BUG，或者运营事件。所以，产品经理每天的工作都是很饱和的，如果你不知道自己该做什么，可以好好思考下你的时间分配了。
