在职场中，『管理领导』是一个伪命题，拥有『下属力』才是一项不可或缺的重要能力。
「擅长演说」不代表「能说对话」
「寡言少语」不代表「不善言辞」
「工作努力上进」不代表「能获得对应成绩」
「努力学习」不代表「能获得知识的叠加」
在任何一个领域里，找到『正确的方法』才能获得可叠加的进步。
工作中不论是初出茅庐的小白或是炉火纯青的老江湖，大家都希望得到领导的赏识与认可，在正向的激励下展现更好的实力。而想象与真实世界差距很大，貌似领导总是看不到自己的闪光点，成绩是别人的，锅留给自己。
我们听到过许多次『向上管理』，但『管理领导』是一个伪命题，更为合适的说法是让自己做一个更好的下属，拥有『下属力』。
推荐五个原则给大家，本文适合收藏&推荐好友。
第一原则：明确战略目标
首先，既然人家可以在当前的位置上，要相信一定有过人之处。在此基础上同时保持与上级目标一致。这个目标可能是战略目标，也可能是对单一事件安排的执行方向。
要知道自己的上级当前的目标是什么：最近两年要达成的目标，最近半年的目标，最近一个季度的目标，当先对于领导而言最重要的是什么。清晰的知道上级目标，才能和上级将力量使到一处。
如果上级最近就团队的整体方向提出集中优势力量攻克某个难题。那就去坚定地执行这个方向，完善业务完成目标。不要尝试分散资源做一些『自己认为』同样正确的事情，要分清楚什么时候是双方在讨论阶段，讨论阶段可以据理力争，当已经形成结论后，就应该坚定地执行。
要在意领导在意的地方。如果领导非常在意与客户的沟通与表达时尊重，那我们就要注意这个内容，可以反应慢，一定不能无脑沟通。
在讨论中如果自己有一个强烈的想法，当上级说：这事不论讨论了，就这么办吧。可以终止讨论，就按照上级的目标来执行。
确认目标后，坚定的执行，这个时候会见到的表达有两种：
第一种是：我是希望是A，既然老板要求B，那就B吧，谁让人家是老板呢。
第二种是：现在的方案就是 B，沟通后我也认为 B 方案更好一些，因为 XXXXX，我们用 B 方案带来的收益可能会更大。
显然，唯一方案就是第二种，要与自己的上级目标一致。其次在执行的过程中，不是简单的说，我们做 B 就可以，而是分析得出 B 方案真的要更好的原因，从而思考，我的领导 TA 为什么会选 B，倒推自己的思维，引导自己思考更高的场景与层次。
中国有个古话：办事不由东，累死也无功。
第二原则：价值互补
每个人都有自己擅长的地方，也有自己不足的地方，谁也不是 RMB，无法做到让每个人喜欢。对于上级领导而言，他能做到自己岗位要求的事情就够了。
在第二原则下，要知道我们的领导擅长的地方是什么，TA 的优势是什么。一个企业或一个团队既然可以走到现在，上级就一定做对了许多事情，而这些事情一定是领导有能力做到，同时大概率也是TA擅长的。大家都很忙，领导会安排自己的方向，做那些最重要的事，TA 擅长的事。
比如一个团队中领导批评了自己同级别的同事，此时同事的情绪很糟糕，我们可以帮助消解同事的情绪，从自己的角度来帮助 TA 分析问题，看清楚事情，领导也是对事不对人，咱们好好做。
比如在一个业务中，自己和自己负责的团队没有将业务做好，受到了领导的严厉的指责，那么自己要承接好这个情绪，并且将情绪转化为新的安排，重新向团队传递：
刚刚完成的任务确实没做好，领导给了一些反馈，我想了想，领导说的确实是正确的，虽然挨喷了，事情没做好也正常，这个事情我有责任，大家也别有什么包袱和压力，咱们向xxx的方向调整调整，再次尝试，同时要注意质量与反馈。
比如在某次业务的安排中，在大家信息不足的情况下，领导安排了两个要求。结束后许多人都懵逼状态，这个时候自己要尝试反推领导的意图是什么，希望解决什么问题，有什么预期。在获得确切的思路与答案后，重新向团队传递，我们达成什么目标，如何达成，具体怎么做。所谓换位思考，就是反推对方的用意。
工作中的合作模式有许多种：1+1＜1，1+1=1，1+1=2，1+1＞2。
我们与领导的业务配合中有许多可能性的存在，我们都在追求最大化。而这个最大化应该来自，对目标的理解，对领导优势的信任，以及对其不足或者没有发力的地方的补位。
我们经常希望领导最自己器重，赋予重任。领导也有同样的预期，要相信领导。
第三原则：及时反馈
每一个事情都有预期，在预期的时间范围内及时沟通反馈，让领导始终对业务有所了解，时刻拥有掌控感，而不是失控。不能处于只要上级不问，我们就再也不提。
工作里多数人都是拖延症患者，很多时候我们有察觉，到了某个节点应该给领导一个反馈了，但是总是因为反馈没做好，或者其他就拖延了。结果第二天，领导就询问了自己。心里一拍大腿，要是自己早点说就好了。
信息反馈的一些误区：
（1）我们有时候会错误的以为，领导一定知道我所做的事情的进展，知道当前的现状。事实上不是的，上级的关注面积与关注体量一定是比自己大非常多，TA 不可能知道的事情与我们重叠。
（2）不能把闲聊当成正式反馈，电梯里碰到了说了一句话，WC 中碰到了同步了一个业务，回头就不再说了。我自己犯过的错误就是，总是以为我们双方在某个问题上达成一致了，而事实上，这些一致，是我将无数个沟通细节串联起来，始终没有做过一次明确的业务反馈，说明这个现象。平时的沟通应该有，正式的同步不能省。
（3）信息沟通没有闭环，没有回复：比如领导在微信里留言要求做个数据分析，自己做完以后悄悄的发了封邮件，没有微信同步，也没有口头或者其他途径同步到位。直到领导微信询问。被安排的内容完成后，要在提出要求的渠道给回复，并且拿到对方的反馈才算完结。
（4）以为只要自己足够努力，就可以忽略反馈的及时性。领导安排做个业务，自己也和领导同步了 3 个小时后给结果，实际执行中问题难度超过想象，最后自己通宵完成。第二天特困还没起来及时上班，原计划 3 小时回复的内容，24 小时后才完成。领导拿到结果后发现不是 TA 想要的，大发雷霆，然后我们自己还冤枉的不行。
主动在沟通时寻找反馈频率与要求：领导安排业务后要询问，您的这个内容要用在什么地方，希望达到什么效果，什么时候要结果；在一些紧急任务安排时，要知道这个事情的截止时间。
如果一个任务没有明确的截止时间，本身就是模糊状态，那我们要试图创建一些节点，反馈当下的进展。比如整体的完成度，或者某个时间有了新的突破与进展。
业务反馈时，先说结论再说内容。如果要提问，应该是个选择题而不是简答题。如果是在一个不知道答案的方向，也应该附带上自己的思考，告诉领导，我是思考过的，不是伸手党。
及时反馈不仅仅是汇报和同步，主动的、及时的反馈体现出的是『积极主动』。
第四原则：提升不可替代性
人贵在自知，我们看到了领导的优势与不足，更要知道自己的优势和问题，清晰自己的定位。
人有的缺点还可以尝试修正，而弱点是只能避免不容易变化的。每个人经过原生家庭，经过社会洗练走到现在，大概率下已经定性，想改变任何人，以及自己，都非常难了，更好的办法就是让自己顺势而为。
明确自己在团队中的定位，自己的优势，要如何做能够脱颖而出，怎样做才可以破局。
将自己当成一个 IP，从自己手中交付的内容，就代表『质量有要求』。
在与每个环节，每个业务的处理过程中：
『要事第一，以终为始』，不停的尝试超越预期，做的比别人的期待更好一些，超预期。
『控制好情绪』，始终面对事情，而不是人；
积极『应对解决问题』杜绝以后再次发生，而不是纠结责任与逃避问题；
第五原则：构建心理账户
比如我们有个共同的好朋友小 A，小 A通过了『一系列的行为与动作』，在自己心里『创建了一个靠谱的形象』，即便偶尔有 1次出现问题，我们还是会相信TA，可能只是偶尔出现问题。
可是后续小 A 『时好时坏』，不再像过去那样『稳定』了，我们对小 A的印象从靠谱变成了波动，随机，和TA 共事需要小心谨慎，到最后小 A 连续出问题，我们对小 A 的信任直接破灭。
换个角度想，领导的心中，对我们每个人也是都有一个容器，是心理账户。做的好就增加一分信任（好比存钱），做的不好，就减少一分（支出）。心理账户的储值，与行为的准确概率有关，一个行为准确率是 50%的人可以理解是基本攒不下钱的，少行动，提升准确性，慢慢存钱。这都是信任。
最后
如果在一个公司里与上级相处不好，双方可能都有问题，如果多个企业中都无法与自己的上级相处好，多找找自己的问题。
在现在的社会里，没有什么怀才不遇，更多的是未经思考的行动和没有意义的坚持。
工作里，其实没有啥三顾茅庐，更多的都是要毛遂自荐。
