很多企业在使用OKR的过程当中会存在一个问题，我们在使用一个方法和工具的时候，一定千万不能照葫芦画瓢，一定要知其然和知其所以然。
有一个案例，一家科技公司，他们说我们是从硅谷回来的。然后他们在执行整个OKR的过程当中，他说我对谷歌非常了解，我们有团队的成员就是来自google的，所以我们把google的那套OKR的方法完全在我们国内的公司去使用，但是突然我发现在执行了半年以后，我们公司的状态好像不是我想象当中那种状态，所以他就找我来聊天了。
他一谈到说我们完全是按照OKR的最好的标准来执行的时候，我就知道他可能会存在问题。
有一个其中很致命的一个点，在很多团队当中，完全使用OKR其实是会存在一些风险的。所谓的风险就在于说，我们说在google里面，我们的OKR跟我们的绩效是不挂钩的，跟我们的薪酬不挂钩的。
在谷歌内部，OKR你只要达到0:07就OK了。所以哪怕你在谷歌里面，你的OKR只有0.5分不及格。请你也不用担心，因为我不会影响到你下个月的工资，也不会影响你的奖金，这个跟你的生计是完全不挂钩的。
所以当OKR在我们很多公司在使用这个过程，你们OKR跟你的绩效薪酬一点都不挂钩，你可想而知在很多团队当中会出现什么样的问题？
你们可以想一想，因为我们很多时候高估了我们团队成员的这种基本素养。如果说我的工作的表现跟我的工资什么都不挂钩的时候，你认为我们每一个人的表现还会如此积极，很多人就会说，反正我得做好做坏，跟我的薪酬没关系，我为什么还要那么努力？
所以OKR在使用的过程当中，他没有说我们想象的这么好。所以我最初一定要跟大家反复要强调的一个问题——OKR只是一个目标管理工具。
所以对于最初的KPI、OKR当道，它可能现在还没有到这个阶段，它的本质都是目标管理的工具，而且OKR今天的实施还没有我们想象的这么简单。
但是为什么我们今天很多的企业，或者很多的管理者都说，我们要采用谷歌的OKR这个方法，它到底有什么好处呢？
首先第一点，我们学习谷歌的OKR，是因为说google在过去的十年十几年，他确实在全球的科技领域，它的高速发展是引起了很多人的关注，所以人们都是学习先进。
google在企业内部曾经有一个非常有意思的实验，就是叫做Manager Doesn’t Matter。翻译成中文就是经理人不重要，也就是管理者不重要，为什么？
因为google刚刚成立的时候，这家公司全是工程师。他们觉得说我们不需要管理，我们只要把我们的技术写好，我们把代码写的最精湛就OKR了。所以整个公司包括谷歌的创始人都认为，我们跟别的传统的工业时代的公司不一样。但是过了几年以后，谷歌的创始人突然发现说，好像我们这个观点也不是完全正确，跟我们理想当中还是有些差异。
所以他们就发起了一个在谷歌历史上非常重要的一个项目，这个项目叫做氧气计划。你从这个名字就能听出这个项目对于谷歌来说是多么重要了，所以谷歌随后有创始人牵头，做了一个将近6、7年的一个项目。这项目就做一件事情——衡量谷歌内部和外部的公司，他们大概调研了上万名的管理者去衡量这个团队。
看看那些好的团队中起作用的到底是什么东西？确定团队绩效好，产品的影响力好，用户数多绩效到底背后是什么？
所以这是一家不做主观评判的公司，他们用最后用大数据用数据得出了一个结果，结果是什么呢？
最后数据得出的一个结果，就是说他们改变了过去他们的所谓的Manager Doesn’t。
Matter，他们把这个句话当中的not给去掉了，所谓就是做manager Does Matter，从此他们就认为管理谷歌这样的科技公司。OKR在其他公司也是一直用的非常好，所以大家更多的去效仿，觉得既然这么伟大的科技公司它使用的这么好，一定有它的好处。
当然OKR确实有它的优势，如以下几个方面：
第一个方面就是OKR对于目标的把握和关键任务的提炼，它是我们过去的一些指标没有做到的。他可能在目标和关键任务的关联上面，我们以前的指标相对比较单一，它在关联方面让我们整个团队整个公司的目标更加清晰，这是非常重要的。特别是在今天的互联网知识经济的时代，目标是我们工作的唯一的最重要的支撑，这是第一点。
第二点OKR它强调的是说沟通的方式跟KPI不同了。KPI在过去的沟通方式都是自上而下的，OKR要求是先自下而上沟通。作为员工，你先去思考你这个季度的OKR是什么，请你制定好初稿以后跟我来商量，商量好以后我们再最终达成一致。
这样的好处是，对于员工来说，他觉得OKR里面是由我制定的标准，有我思考的内容，是我希望去完成的。所以你可想而知，这样的沟通的方式会让指标和工作在执行的过程当中，它会达到它应有的主观能动性，就比单纯的自上而下的沟通会好。
第三个执行，OKR的一个好处是在于说他让全员的OKR全部是透明的。我前面讲到你不管是哪个层级的员工，你可以看到公司CEO的OKR是什么？
这样一个好处是在于，我们今天的这个时代一直处在不确定当中，我们需要实时的响应外部的变化，就必须要求我们实时的目标统一，目标的快速的反应和协同。
因为在工业化的时代，我们的目标可能今年年初1月1号订了，我们到12月31号这个目标一直都不用改变。因为我们工业化时代的时候，我们的节奏会比较慢。
但今天可能不是了，今天我在很多bat的公司去做分享的时候，他们说，1月末老板给定的OKR，但到四月份4月中旬，老板说我们突然产品线全部砍掉，我们新的业务线来了。这就意味着我们要快速的响应，这对于目标会要求更好的。
从上到下的一致性，很从左到右的协同性，这也是OKR的好处。所以OKR的执行的过程当中一个很重要的特点是它本质上没有变化，它的变化就在于时代的特点，更属于我们在互联网科技或者知识经济的时代的特点。
而且在使用OKR的时候，我想要讲到更重要的一点是，一定要关注水土的问题。所以我们刚才讲到OKR和KPI它的不同在于，KPI它更适合在于确定的环境，所以我自上而下做KPI的分解是OK的，因为领导知道你接下来做什么事情。
但是在不确定的环境下，我们OKR它的价值就会更大，因为它要求人的主观能动性会发挥更大的价值。所以说在确定的环境当中，不确定的环境上面，KPI更关注的是事，而OKR更关注的是人。
所以OKR其实是很好的，但是要考虑它的水土的问题，它不一定适合于每一家公司。例如：70岁的老人生病了，开一剂良方补药给他，是可以的。但是这同样的这些非常好的补药，你弄到30岁的年轻人身上，对他来说就是起反作用。
所以OKR的使用一定要考虑水土的问题，这也是我一直在强调的，当你知道什么时候去使用OKR的时候，你就一定不会再照葫芦画瓢。
很多企业说我今天到底选OKR还是选KP？
在我的角度，你选OKR和KPI其实不重要。最好的目标管理的方法，不在乎他叫什么，最好的目标管理方法一定是适合自己的。
所以，这些工具的诞生并不是随意的，是企业的管理者在思考的过程中给出的一些解决方法。
所以我在跟很多企业沟通的时候，设计目标管理的方法的时候，其实不用care它到底叫什么，要做到的是你的东西是属于你们公司的目标管理的方法。在这你的目标管理的方法的过程当中，它可能是有我们KPI的痕迹。
但是它其中也有包括我OKR的一些我刚才讲到的一些优点在这里面，我觉得这种东西对于我们的企业才是最合适的。
我不知道这个能大家能不能理解，就是我们相当于古代的这种学剑客练剑法练剑的时候，你刚开始的时候，你可能就是一招一式地按照这个剑谱来走。但是当你成为一名非常高超的一个剑客的剑就侠客的时候，当你成为一个绝顶的高手的时候，其实在你的脑海当中到一个个的套路来走了，而是你已经把它化成你自己的内在的东西，根据当时的情景给出最佳的方法。
所以今天对于这些工具的使用，我希望大家在使用的时候，你们第一步不是说我一定要知道这个工具具体怎么操作，而是要知道我背后为什么要用它。这个时候你就能够判断说，我今天要做自上而下的沟通，还是自下而上的沟通，对我的公司更有价值。我是要做到跟薪酬挂钩，还是说我不需要跟薪酬挂钩，对我这个团队更有价值，我看到很多公司在执行OKR的时候，他们分不同的团队在执行，他说我们的团队的是做研发部门的，我就想用给他。
我希望他们更多的创新，因为我们谷歌为什么要OK因为对于他们来说，这个行业竞争唯一的核心的竞争要素就是创新。
所以用OKR，因为你不用担心你的工资，你只要不断的去尝试，这对于企业才是机会。但是我们对于很多的操作性的部门来说，同样一个公司里面，你就要做，KPI你就是按照这个我要求你做什么就做到什么。所以在这里面就是我想说，OKR和KPI的选择什么？
叫什么不重要，一定是适合最重要，这是我今天想给大家讲的最后一个观点。
