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90后员工不能批评?那应该怎么管?

抖音上很流行一段话,说90后员工不能批评,因为很容易跳槽,而40岁左右的员工可以放心批评,因为他们有更大的财务压力。

小兰今年24岁,去年毕业进入一家互联网公司做用户运营,一进去,什么也不懂,领导让她做一套用户管理与运营的数据体系,她问领导是否有可以参考的案例借鉴,领导说“没有,你自己摸索,招你来就是因为我们公司用户量暴增,需要起步做用户数据分析”。

小兰只能马上恶补这方面的知识,由于没有标准,她参照了几家知名的APP的用户数据指标开始搭建,在搭建的过程中,几次向领导询问与反馈,但领导说只看成果,沟通无果。

但是当方案出来以后,领导总是大致说这个部分不行,那个部分不行,但是都不指明如何修改,因此小兰前前后后修改了15遍,领导也不耐烦了,最后批评了小兰好多次:“名校毕业怎么连这个模型都搞不定、你脑子里到底装的是什么?”。

三个月后,方案最终得到领导的肯定,而小兰却离职了。

抖音上很流行一段话,说90后员工不能批评,因为很容易跳槽,而40岁左右的员工可以放心批评,因为他们有更大的财务压力。

时代在变化,管理方式在转型

时代在变化,技术在变化,人也在变化,传统的管理方式也面临着众多的挑战,管理方式也逐渐从命令控制式走向授权赋能式。

以前在管理方面,命令链、信息链、人际关系链是三个最重要的链条,因此赋予管理者最重要的三个角色是决策角色、信息角色、人际角色,这三个角色的主要动作都是在管控。

以前在管理中,个人必须服从组织,个人目标也由组织的目标来决定,组织中仅有角色而忽略具体的个人。但如今,组织目标必须涵盖个人目标,如果没有涵盖个人目标,个人与组织就难以发生强关联,并且如今,个体变得很强大,个人的创造力的价值有时候更敌过百人的团队。

如果依旧遵循原有的管理者的角色设定,组织更容易被变化的时代淘汰。所以从互联网出现以后,管理开始从管控走向赋能。

互联网及数字化时代的到来,强调了三样东西:一是“以顾客为中心”,二是高效运转,三是赋能。

马云说“五个新”,就是把互联网与数字的能力,赋能到五个传统行业,现在腾讯也把自己定位在给传统企业提供方法、工具和平台的一家赋能公司。

个体在组织中的意义

在传统的管理中,我们最重要的事情就是完成目标,取得绩效,个体因为目标与绩效而变得有意义,但是仍然解决不了虚假忙碌与人浮于事的两个问题。很多公司在组织设计、流程设计、企业文化等方面的缺陷,导致公司内部出现虚假忙碌与人浮于事的问题。

陈春花认为:面对人浮于事和虚假忙碌,我们要明白如何认知责任,如何分配权利和利益。

在很多现实的情况中,很多富有理想与创造力的年轻人到企业里面任职,有一些企业会激发他们的潜能让他们发挥更大的价值,而有一些企业会渐渐把这些年轻人同化成颓靡、奉承、混日子的样子,这就是有没有赋能的区别,也是个体有没有发挥实际价值的区别。

管理回归以人为本

“人本”是当今社会的主流意识,但是在企业层面,虽然很多企业家都在谈人本,但是真正将人本贯彻于企业的运营管理中,却很少见。

人本管理主要有三个要点:

员工以顾客为本。员工做任何事,前提条件都应该是顾客。

管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工

领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。

(参考陈春花教授言论)

管理为什么要人本呢?因为目前大多数的员工,在谈工作的时候,第一个要满足的是领导,而不是顾客,因为他们发现,满足顾客并不一定会得到回报,但是满足领导却一定会得到好处,那么,我们的工作究竟是服务领导还是服务顾客呢?

然后会发现,公司的大boss却天天在讲“以顾客为中心”,明明他才是离顾客最远的人,因为很可能,他日常工作中,没有真正去接触客户,几乎没有一样产品或者服务,是他直接为可顾客提供的。

因此,经常会出现角色错位,领导觉得客户应该需要这样的东西,就吩咐下属去做,但是结果是不是真的是顾客需要的东西呢?而员工所付出的劳动是不是物有所值呢?

此时,就很可能出现人浮于事与虚假忙碌的情况——劳动价值与客户价值不匹配。

以下两种工作类型,你倾向于选择哪一种呢?

(1)运营管理:

每天将公司运营数据做成漂亮的图表给领导看;

每天监督公司各项运营指标,定期做数据分析,分析企业内部运营管理出现的问题,并组织相关人员讨论改进措施。

(2)产品设计

根据领导的要求与规划设计产品;

与用户研究同事一起讨论,观察用户,根据用户需求设计产品,根据客户反馈不断优化产品。

很显然,希望发挥自身更大价值的人一般会选择B,并会觉得B类更有趣。很多年轻人其实已经有“人本”的意识,只是很多领导在布置工作任务时,倾向于认为“员工没有这个能力”或“任何决策都要由我来决定”。因此,逐渐压抑了员工的激情与个体价值。

工作赋能

很多领导认为自己的下属能力不足,能力不足是员工的过错吗?

有一半是。员工如果不愿学习、不愿认真研究本职工作当然是员工的工作态度有问题,但是如果领导从来不给机会让员工去激发自己的潜能,就没有资格去说自己的员工能力不足。比如:某位领导要求设计师按照自己的思路去设计海报,没有给设计师发挥创意的空间,就一味地说设计师是缺乏创意的,这显然是没有根据的。

今天在谈工作场景时,关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长,能不能发挥创意,能不能与这个时代同步。我们必须明确的一点是,如果组织不够进步,其实耽误了很多人,组织不进步,组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家,你的员工就会因为你而被淘汰,整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。

很多企业有能力不断输出人才,其他企业又不断挖走这些人才。被挖的那家企业一定要高兴,因为你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人,就一定要反思,因为它的场景赋能不够,它就只能用别人的。可是别人来了之后,如果还不能让员工成长起来,员工又被人挖走了,企业就应该反思了。

赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。很多时候大家认为赋能是你要给他、教他什么东西,并不是这样。我们讲赋能,最重要的是要给员工机会和平台,他就会成长起来,因为在责任之下人是可以成长的。

那么,在日常的工作中,如何工作赋能呢?

(1)领导也是导师,彼此分享经验、知识、方法

很多员工做不好工作,是因为无法掌握有效合适的方法论。因此高管甚至普通管理人员应该多给下属上课并研讨,通过持续的思想碰撞实现与员工达成共识,这也是一个理解员工与企业价值观传递的过程。

员工也要分享自己,员工是最直接为客户提供产品与服务的人,他所做的知识、经验、方法才会更有借鉴意义,持续的分享可以提升员工的激情与创造力。当然,分享也不应该是形式化的,管理者应该在分享的层面有更多的容错度,通过一定的方式促进大家主动分享。

(2)有一套透明化的信息系统让授权成为可能

首先,要有一套透明的信息系统,员工有权利去“做事”,并且领导可以进行有效的风险管控,以防范出现重大事故。当然,赋予员工这个平台应当有一定的容错率,这样员工才有激情与胆量去尝试与创新。

(3)设置更合适的岗位,并赋予权责

员工在合适的岗位才能不断成长,给员工机会,也是给企业机会。“产品经理”与“产品助理”有时候虽然做着相同的工作,但是“产品经理”却能够让员工更有“机会”去创造。而领导,此时更应该以导师的身份,去给员工更多的工作指导与帮助。

(4)高效沟通

上下级、跨部门、跨公司之间应该有更加快速、高效的沟通,同个信息的共享群体最好可实现同步实时沟通。

(5)有共同的企业目标,思想一致

企业上下要同心同德,追求相同的价值观与目标,无论是站在管控的角度,还是赋能。这就要求领导要及时传达信息,并将企业的价值观贯彻于工作之中。比如公司讲求质量,那么在质量检测时就不能没有工作规范;公司在讲求以客户为中心时,对客户反馈的响应速度就不能拖。

企业要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台,最重要是从命令控制式转向授权赋能式,领导应该是导师式、服务式的角色,内部实现高效的沟通,信息可以高效共享。

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