为什么说2C公司没有做2B的市场“基因”？本文将从公司团队文化、业务场景的触达度、产品和服务、流程管理四个角度来进行探讨。
我上一个东家，是一家2B的公司。
在某一个领域风口来临前，全公司聚焦开始做一款2C的产品。很快，却发现力不从心，从产品到运营都是在重新摸索。在前期资源大量投入而还看不到变现的希望时，公司其他业务线，尤其销售线就不乐意了。几轮公司战略会下来，公司开始将该产品向B端转型。
老板深深感叹，我们还是一家2B的企业，我们还是应该想办法把2B的市场做好。
于是2B的产品经理们用这款产品，进行各种场景化包装，努力切入不同的小众市场，比如我曾切的文化馆、文化站市场。尽管有些生搬硬塞，但是凭借公司强大的2B渠道优势，依然能够换回大量的钱回来。
但是老板们很清楚，单一的小众市场，只能赚一时的钱，无法持续。只待收割几轮后，等着新的市场变幻，再去做场景包装就行了。
老板做了一个很形象的比喻：你看KFC，其实卖来卖去还是那些，薯条、可乐、鸡翅、汉堡。但是却总给人花样换新的感觉，其实，无非就是在开发一些不同的组合，再加上各种市场营销而已。
在2B公司内部，我们会经常反问，如果那些2C巨头们也切入这个市场，那我们还有活路么？
幸运的是，我们切的这类小众市场，总看不到2C巨头的身影。于是大家得出一个自我宽慰的结论：这里的市场太小了，人家根本看不上。我们在闷声发大财。
真是如此吗？
后来我带着这样的疑惑，跳槽去了一家2C的巨头。一年过去，很快算搞明白了两者之间的巨大差距。
2C公司根本没有基因去做2B的市场，这和公司实力无关。我从自己的亲身体验，尝试从以下几个角度来对比两者的差距。
一、公司原始基因，团队文化
任何一个家公司的资源都是不足的，每家公司都是在资源不足的情况下来打市场。
2B和2C的公司，在市场销售和技术研发上投入比例存在着强烈对比。比如我在2B公司时的团队，90%是销售人员。产品和研发人员流动率远远超过销售员流动率。而在2C的公司，则恰恰相反。我甚至经常能感受到2C公司那些销售的茫然无措。
2B企业对销售上的认可和重视，是2C公司所不理解的。而在2C公司对产品和技术的投入，2B公司是认为无法承受的。
这两者之间的差距，来源于公司发展的基因，原始基因。从团队组织结构，就可以鲜明对比出来。
组织结构背后隐藏着公司对市场销售还是技术研发的看重，尽管为迎合外界的市场需求，两方都会号称自己是一家技术驱动和产品驱动的公司。
原始领导层对这种资源投入的倾向，在团队文化建设中，会毫不避讳的表达出来。比如在2B公司某一次战略会上，领导层在深知产品侧处境的情况下，为满足销售侧的市场需求，务必让产品人员无条件服从销售需求，甚至不惜在产品侧通过强制性人员流动换血，来达到此目的。在这样的团队文化中可以看到，产品并不是优先考虑的因素。
而在2C端，因为产研周期评估的确定性，不得不延缓市场侧的打发，让更多人力资源投入来满足产品合规性、稳定性和效率性上来。
原始基因不同，就是团队文化不同，文化影响着每一次关键决策的边边角角。
二、业务场景可触达度
在2C公司，对业务场景可触达度，是有困难的。这是我来2C公司最难以理解的。
在2C公司，由于转型的需求，有一次我提出独立去拉一个产品线，去满足某个SAAS化产品的业务需求。我需要有通道去切入到这个业务场景中，需要市场调研和深入业务体验。我想得到公司的支持。然而却没有，没有前端市场接触，没法直接触达到关键业务方和业务核心人。
无奈我只能求助于外界资源。然而，对外资源，都是需要讲究合作互赢的，如果本来没有强业务关联性，对方大都不愿意理睬我。这让我恍然间明白，在这个方面2C公司的乏力。哪怕2C公司已有足够的知名度，但是对于那些垂直领域的B端公司来说，依然觉得你是外行。
与之对比的是，面对新业务的探索，我在2B公司就很容易启动。前端的市场人员，非常愿意把我引入他们合作的客户中去，我常常听到他们对我说：太需要你过来了，我们的客户总想得到他们最需要的产品，然而我们公司还没有。
有一次我在朋友圈发出：c吃b还是B吃更易的感叹？
便有C端员工留言说:C不懂B的业务逻辑，大部分都是慢慢向上扩张自己的业务范围，不敢大张旗鼓。
为何c端公司对业务的触达这么难呢？可能是公司对产品和服务的发展模式存在差异。
三、产品和服务
2C公司往往喜欢轻模式发展自己业务。这是这群人养起来的思维习惯。
2C公司一旦找准其中一个业务，跑通了这个业务的商业模式，通过讲故事的方式，便要去拿资本投资了。因为互联网圈的玩法，在流量、用户数和其他非赢利性参考指标的指引下，短期是不特别看重盈利的。只要模式通，便认为未来的盈利空间很大。只要资本进来了，那商业玩法就可以持续下去。
于是在2C公司内部感叹，C端玩法，就是一套想办法讲故事去拿融资的玩法。
既然目的是为了讲故事，那么前期的测试一定要是小成本的。越是轻模式，测试成本也就越小。从产品到服务，以轻模式为导向，最终那些繁琐交付的事都想甩出去别人去做。
哪些是繁琐的呢？客户服务和定制开发。
2B的公司，投入大量销售人员，就是要去满足客户服务的。对他们来说，只需要关键客户买单，最终消费者也只能默认接受这种服务。陪客户的成本，对2C端公司来说是不愿接受的。拿公司发展模式举例。2B的公司很容易在各省各市成立子公司或者分公司，而2C的公司要进行子公司或分公司就很艰难。
定制开发，也是那些产品化导向的2C公司不愿意承受的。如果在某个领域定制需求越多，代表着这个领域的产品化越不成功，那这个产品部在公司存在价值就越低。从轻模式的交付考虑，公司宁愿去放弃这个市场。于是就不是此前我在2B公司理解的那样，不是2C巨头看不上，而是它们不愿意投入资源去服务。
我听一个服务过某个央企大客户的企业老总感叹，为了搞定这个关键客户，一家公司会投入10年乃至20年的时间去维系好，在客户关系的维护上，要做到把任何其他试图进入者都屏蔽掉。这样，需要从大客户的招标流程上就开始扭转市场的竞争环境。而这项工作，是那些企图轻模式的2C公司根本不愿尝试的。2C公司组织结构频繁变动，就算有心去维护，岗位上的人员流动性也会让客户们感到不知所措。
为触达到目标客户，2C公司是更愿意和这类2B公司合作。只是，这样的合作底线，对2B来说，2C必须还在留在核心圈外。
2C公司会想当然认为，倘若在某个垂直领域干出足够多的案例后，就有切入这个市场的本钱了，然而，还有一个大问题让他们没法轻松的去吃2B的市场。
四、大公司病，流程管理的合规性
一般来说，2B公司人员结构相对稳定。他们为了维护好固定的客户，也需要有稳定的组织结构。为了达成这种稳定性，公司的很多流程和政策都会倾向于稳定这些核心岗员工的留存。
在维系大客户关系中，必然会有些灰色地带，需要前端人员做各种灵活处理。在2B公司，这种灵活度就很高。流程也不会特别复杂，各事业部都会有专项资源去铺垫好这类灰色地带的容错空间。然而在2C的公司便有些难以理解，他们尝试用面对C端消费者的思维模型，去满足B端的客户，那很多流程就显得很臃肿和麻烦。
比如说我在2C公司，最近处理的一个棘手的case。我们需要引入第三方支付公司，去满足我们业务模型的需求。然而，这个业务需求对公司原有业务模型来说很新，公司招采部门、财法税部门对这类需求很陌生，我们按正常流程推动，来来回回就开始打嘴仗了，1个多月都没法顺利引入。这要是放在2B公司，认为不可思议。我们会想到很多变通手段来解决。流程会为业务需求而快速放行。
2C公司习惯讲故事去找资本，自然整个流程需要在资本圈的监管下来运行。花钱太慢或者太快，都不行。为了控制这种花钱节奏，流程的监管，是2C公司面向市场不可回避的一道坎。
事实上，小的2C公司，不管切哪个领域，都难有竞争力。有产品没渠道，野蛮的2B公司很容易去复制出那些产品。只有等2C成长为巨头时，2B公司才另眼相看，感到一些危机感。然而当2C发展成为巨头时，公司的合规性就会成为更重要的问题，于是流程变慢，灵活性变低，便在一个本来充满灰色空间的B端市场里，丧失了太多竞争力。关于流程的话题，可以看我另一篇文章：《流程设置，仅仅为了工作高效吗？》
总结
最后小结一下，最近C端互联网公司开始谈进军B端市场，很多一直以来就在2C公司的产品同学在这种趋势下变动热血沸腾，却也在实际业务中处处碰壁。
受2C公司明星光环的诱惑，从B端跳到C端的产品同学，本以为可以放开手脚大干一场，却也发现2C公司也存在那么多客观短板。
本文从我的亲身体会从公司团队文化、业务场景的触达度、产品和服务、流程管理四个角度来谈谈两者的差异，或许能带来大家更多思考。
以后2B和2C的话题还会继续讲，如何让两者优势更好的融合，恐怕正是我们做产业互联网的人需要去多多思考的。
