来自网易行业项目管理部的曹智清老师为我们分享了：构建高效信息链的四大秘籍。用数十年互联网项目管理经验为大家解读在互联网项目中常见的问题和解决办法，剖析项目管理中常见情景和案例，教你正确解锁项目管理新姿势。
问题一：信息壁垒
情景案例：前几天一个运营的MM气急败坏的跑来向我抱怨，抱怨什么呢？
因为我们最近在做一款内容型产品，她负责营销该产品，最近产品定价发生了变化但她没有收到任何通知，最后是在我这个项目经理的PPT上看到整个定价的系统发生了变化。
她很奇怪为什么她和内容团队共享同样的业务目标，为什么会因为汇报关系不同而出现这么大的信息差异，作为营销团队的成员，她对顺利完成业务目标产生怀疑。
不知道大家有没有经常碰到类似的信息壁垒问题，信息壁垒它所体现出来的一个形式通常是：我不知道你知道的，或者说我以为你知道的，大家的信息互不透明。
更让人愤慨的情况是明明大家的业务目标是一致的，为什么大家却互不通气？
更有甚者在一些团队当中，如果让两个不同的团队之间沟通，他们是互相拒绝的，即使明确说明他们团队之间需要沟通，他们也会告诉你我们能不能靠项目经理去做沟通，或者说我们能不能靠我们的组长去沟通。
他们会想各种法子绕开跨团队沟通。这个时候不同的团队随着自己的组织架构形成了桶装架构。
大多情况下同一个负责人下面的各团队之间信息共享是融洽的，工作也是顺畅的，而跨团队的合作，即使大家的奋斗目标是一致的，信息之间的互通往往也是被迫或者阶段性的，很难顺畅的沟通。
在日常的团队当中，最显著的就是业务团队和产品团队之间的信息壁垒，经常会看到运营和产品之间是互相掐架，在互联网产品中这种现象更是常态化，产品做出新的需求，而运营团队却不知道新的变化，也不知道该如何去运营，反之也是。
在信息壁垒交错的项目中，信息的传递是骤减的，即使是一些重要的信息，也会以加速度去骤减，这样团队之间很难去相互配合，工作的效率也会降低很多，这是日常项目中最常见的问题。
问题二：不对称的信息
情景案例：委屈苦逼的项目经理。
项目经理通常是能上通天下踩地，既了解上层信息也有很多一线信息的反馈。
这个项目经理的痛苦源于他得知他的团队当中有一些人事变动，只是涉及到一两个人的极小变动，在他看来这个信息已经是公开透明化了，便在这个信息的前提之下做了一些事务的推进，但很快就被投诉。
为什么他会被项目老大投诉？
因为老大说这项人事变动我还没有确认，甚至是说我还不确认说是否会有这样的变动，而你已经擅自做了事务推动，这就是信息不对称导致的痛苦。
很多时候大家都会获得一些消息源，而各自掌握的信息很多时候都是不一致的，大家都默认自己掌握的是真相，也许到最后发现大家知道的都不是真相。这个时候团队会很晕，找不到事情真相，也很难被外部团队信任。
作为项目经理我需要服务很多团队，常常感觉到有若干个团队当中都会经常性的出现这样不对称信息的状态，也就证明这种信息链的特色是这个团队所固有的。
在日常的项目管理中，即使是处于一个正常的信息链状态下，对于一些重要的变化当中的信息，也可能会遇到不对称的情况。
项目决策经常处于高速的变化当中，信息不对称它不仅是一种信息内容的衰减，它可能是信息的放大以及歪曲，而这种情况对于团队来说是非常致命的，会对团队造成非常不良的负面影响。
因为一传十十传百，整个真相就不知道到底是什么，而个人的一些主观理解差异，也会导致整个团队发生剧烈的动荡。
问题三：泛滥的信息
在信息泛滥的团队中，团队往往处于和谐并且非常忙碌的状态，这种团队就像一台训练有素的机器一样，一直在高速的运转。
举例而言：很多人的邮箱中有几百上千封未读邮件，对于邮箱的主人而言，这就是信息泛滥，大量的信息已经超过了他能够接受的范围。而也会出现一种情况，就是我收到了几十封邮件，然而只打开了其中两封，而剩下的十几封邮件都是多余的信息。
在这样的团队当中他们一般有两个选择：一是因为信息太多就全部放弃；另一种是因为太多无法筛选就随意看一些内容。这样团队筛选出来的信息未必是重要紧急的，它仅像个高速运转的机器一样只是随着它的惯性往前做一些运转，大家都看得出来团队存在问题，但是没有做出任何有效改进。
抓不到重点导致在泛滥的信息中筛选出有效信息的难度过大，这种情况往往出现在一些相对规模比较大，存在的时间比较长的团队当中，因为它已经落入了一个惯性当中。
秘籍1:信息链构建
信息链在日常的管理当中，我们应该如何去构架？信息链的划分是什么？它到底要传递些什么样的内容？
这些信息是我们首先要弄清楚的。
通常我们按产品内容类型做划分有三种类型：一类是日常的业务信息；第二类就是数据或者是财务信息；第三类是人力信息，而日常我们所讲的信息链构建的更多的是focus在业务类上的信息。
而每一类的信息，我们都可以把它看作高层、中层和基层日常这样三个层次。
业务类型的信息最高层是战略信息，按照季度、半年、全年甚至若干年来定下的业务战略；第二层是阶段性团队之间需要同步和互通，或者是协作的一些信息；第三类是日常信息，这些信息既会自上而下的传播，也会自下而上传播，相对来说直接参与战略信息讨论的人数比较少。
数据财务类信息和人力信息在日常的讨论过程当中是一个递减的关系。对于财务和数据的信息，相对业务类日常信息是更为敏感的，所以无论是传播的内容、数量还是范围都是较小的，对于人力信息就更加敏感，因为会涉及到个人信息及问题，它的锐减程度更为明显。
信息链包含以上三种信息类型及层次，每一层次的信息要沟通的范围、方式以及你可能需要采用的工具都有所不同。所以我们要在一个团队中构建信息链时，可以先列出一个框架给自己一个初步的方向，再去看阶段性的重点是什么。
1. 日常信息层
日常信息包含每日的状态、问题讨论和团队间的协作讨论，可以采用IM、邮件、电话、桌边站会和专项会等形式。
这四种形式在沟通中的重量是逐步加重的，我们应当尽量选择简单的方式来解决沟通问题，重量级高的形式占比越多，则意味着团队的效率越低下。而在日常信息层面，无论是对于项目经理，还是对于产品经理来说信息桩的识别都非常重要。
什么叫信息桩？
在团队中处于信息汇聚点的人，他往往最了解团队各种项目进展的状态，也最了解团队当中不同人的个人状态，周边的人也都愿意跟他沟通而且非常信任他，愿意告诉他自己碰到的问题。
这样的信息桩是作为产品经理和项目经理都非常重要的点，我们能够识别到谁是团队当中信息的汇总点，并且跟她建立一个非常好的信任关系，那么就会有很多的信息流向我们。
当这些信息流向我们的时候，我们就会看更容易地看到日常信息沟通的风险在哪里？
对于日常信息层来说，信息是天然会流动的，你不用去担心它会不会流，但是要关注它们互相之间是否存在壁垒，要去关注它是否存在着信息泛滥，也就是群组和规则，同时还要去关注流通的过程当中是否遵循了相关性原则。
也就是说我把这个信息同步到的这些人，他一定和这件事情是直接相关的。如果是间接相关，我可以用更弱的一些方式。比如说如果是IM的话，更希望是直接相关的。
如果说是用邮件那只是间接相关做一个告知即可，所以一定要谨慎的去选择不同的这个工具，来确保我们日常沟通的效率。
2. 阶段性信息层
阶段信息层具体来说有三部分的沟通内容，分别为周会、周报和项目的阶段信息。今天主要讨论周会和周报，这一阶段的信息层主要是为了不同的团队之间跨团队的协同，而就周会和周报而言，我们应该注意些什么？
（1）周会
周会首先要控制规模和时间，参加周会的人数不得超过10-15人，时间上应控制在一小时之内，绝不能超过一个半小时。
周会上基本不做轮流汇报，那周会应该讨论些什么？周会的基本原则又是什么？
紧急的事情不在周会上说，而应该第一时间去解决；
团队内部讨论内容不在周会上讨论，周会应该集中解决团队沟通协作的问题。周会说话的比例应是1:1:1，比例对应人员分别是主持人、参会者和发言人引发的讨论，这样的比例更有效于会议氛围和目的；
周会也需要有固定的时间地点，这样让大家更有仪式和规则性。
如果有每日站会，还需要周会吗？
这个需要看各团队实际情况，对于技术研发团队，有了每日站会就不需要再有周会了；对于产品团队，存在大量的跨团队的问题，跨角色的问题，那显然是有必要的。
（2）周报
周报内容主要包括风险判断、项目概况及未来规划，在写周报时我们需要换位思考，将自己当做受众去分析我想要通过周报获得哪些信息，提炼什么样的数据，而写周报也有三忌：一忌长篇幅、二忌惊人信息、三忌拷贝他人报告。
3. 战略信息层
团队信息传达在不同人员间总有差异，所以在战略信息层面我们要构建业务的小循环，也许大家都听过敏捷要注意的迭代，我们用小循环的方式来促使产品小步快跑，但是对战略信息同样也是如此。
至少要做到季度的迭代，甚至是更小的迭代，因为我们在战略的路径方向上，其实是不断的在试错，等一个试错反馈回来再看是否要做调整，一直不断的循环形成完整的闭环。
在战略信息层构建时，既包括信息构建的本身，也包括它自上而下传递的方式，在传递的过程当中，故事、图表等都是战略信息传递的一种方式。
（1）主次矩阵
我们经常可以看到职能线主导就是信息壁垒的主要原因。
在很多团队中都面临这个问题，大家不清楚真正的汇报关系是落在业务线还是职能线。如果是职能线主导，那职能烟囱的壁垒是非常高而厚实，职能和职能之间的业务沟通其实是相当困难的，往往需要项目经理来构筑某一个流程，从而推动这个过程当中的信息流动。
若是业务优先，那主次矩阵的原则就凸显了，团队中共享同一目标，既要将功能做好，也需要将其运营好，这就是一条矩阵主线，以业务线为主而构建的基本原则。
这时业务和运营等一线的同事的汇报线就是所谓的主线，而侧面的资源、设计包括技术等人员在次资源的角度来说也在大的汇报关系中，当他们的绩效必须和业务团队的绩效挂钩时，我们就构建了一个真正健康的业务矩阵。
在整个团队的凝聚力大大增强时，我们信息流动的方式就反映的较为明显了，信息流动顺利了，壁垒自然被打破了。
（2）层次结构
在三层结构中会匹配不同层次的内容流动，当上层和中层构建的信息流动时，我们发现这是一个需要刻意维系的群体，因为大家在工作中会有很多最下层的日常信息需要沟通，而中层和上层的话，大家面对不同的业务线，在日常工作中并没有真正意义上的信息的流动。
我们曾经有说过：让一群人真正在一起的唯一方式不是搞团建，而是要让他们在一起。既然这些人不是真正意义上天然在一起的一堆人，那我们要实现上层和中层的信息构筑和流动良好的话，我们就必须要做一件刻意维系的事情。
举例来说：在我所工作的这个团队当中，我们的中层阶维系了一个群体叫做夜生活群。是因为我们自嘲加班比较多的缘故，而这个群我们也会时不时的有一些团建和互相之间的沟通，包括我们会在团队当中建立一个美丽战会的机制，来帮助大家刻意维系这个团队之间的日常协作，同时也让大家在跨团队沟通时尝到一些甜头。
秘籍2:主次矩阵和层级结构
四、如何应对？
团队中有信息不对称时，可能很多业务人员本能反应是拒绝，而项目经理如果看到不对称信息时需要去做一个判断，判断是暂时性的不对称还是长期的不对称。
对于这些不对称信息我们有短期和长期两种应对方式：
短期应对：
如何保证在不对称的信息当中能够存活下来，我们需要对信息不轻易下结论，并多层次地进行确认，也就是反复的验证这个信息到底是不是正确的。
长期应对：
不对称的信息其实是一个团队文化导致，是团队运作方式的问题，而这个运作方式不是我们产品经理或者是项目经理做一两件事情就可以扭转过来的。 它往往是这个团队业务负责人的风格方式所影响，所以要根本上解决这个问题，其实要从团队最上层的这个负责人开始。
作为项目经理，我们可能会去明确定义某件事情的负责人是谁？职责是什么？待办事项是什么？
单独的构建有效的沟通渠道，不要再去复用以前那些已经有问题的渠道了；但是对于长期的应对来说，我们就需要把信息链重组，拆分那些互相包含的群，拆分子业务线，并且把子业务线的负责人和统一的目标明确到位，整个团队是需要整体的重组。
日常我们所见到的情况主要针对三类信息问题，分别是沟通障碍的抱怨、因沟通导致出错以及无力感。
比如说团队当中有对于沟通障碍的抱怨说，这个东西我应该知道，为什么我不知道，如果有这样的抱怨并且是不止一人，不止一次，那么很可能你的团队就出现了沟通壁垒的问题。
如果说这个团队因为沟通和信息的传递而导致了一些出错的问题，不止一人且不止一次，那么它可能就是一个信息面不对称的风险。
如果团队中有非常多的人在跟你说无力，也都很想使劲全身的力气，但是对于业务目标很无力，不止一人不止一次，那这个团队很可能处于信息泛滥的情况。
对于沟通的壁垒问题，我们可以用主次的矩阵来应对。对
于沟通的不对称的问题，我们要让他的主管去看见真正的情况；而对于泛滥的信息，我们要做重组，明确分工以及统一的目标。无论是三种当中的哪一种风险，我们都会从结构、层次和工具三个层面共同来对信息链做一个优化。
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