本文我想跟大家分享一下初中级管理者可能会遇到的一些管理困境，以及如何破解的办法。
相信大家也看过一句话——高层管理者主要是做正确的事，中层管理者主要是正确地做事，基层员工主要是把事做正确。就是这么一句简单的话，可以说准确描述了企业中三大不同角色所承担的主要工作职责。
中层管理者往往是公司承上启下的核心枢纽，对上连接高层或老板，对下直面主力的执行层员工，公司所有的信息传达和任务分工乃至工作成效都与中层管理者息息相关。因此，中层管理者在公司的地位十分重要，无论对公司还是对员工同样如此。
但是，中层管理者应该也是最苦逼的一个角色。因为他们夹在高层（老板）与基层员工之间，可谓腹背受“敌”，两面不讨好。
一方面，高层（老板）高高在上，可能对基层工作不甚了解，但是高瞻远瞩、目标宏大，习惯了指点江山，也会提出一个个小目标或偏离实际的任务指示。此时，中层管理者即便苦不堪言，但不得不从。
就像马云爱吹牛，但是彭蕾却说：
“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。”
但不是所有老板都是马云，也不是所有中层管理者都是彭蕾，于是才有了中层管理者对上的痛苦。
另一方面，中层管理者还必须面对下属的员工。就像笔者前一篇文章所言，打造好团队执行力本来就不是一件轻松的事情。而另一家更加艰难的事情是，当公司下达一个看似不可能的任务时，并且除了团队里面的这几个人以外，再没有其他的资源支持、预算支持与激励支持，怎么办？作为一个中层管理者，这时候又该怎么向下属员工去传达？怎么去激起他们的斗志？又该怎么去面对他们私底下的各种抱怨呢？
虽然管理者好歹是个官，但是表面风光的背后其实都是苦。作为管理者，有时候真的很孤独，但只能一个人独立承受、独自面对、自我消化。作为一个中层管理者，很多时候就更是苦上加苦，心力交瘁，因为总是前后被夹击，被搞得里外不是人。不知各位是否有同感？
在笔者看来，中层管理者的管理困境来源于其管理主体的多元性与复杂性要高于其他，而又直接对绩效负责。因为中层管理者对上要向高层负责，对下要对员工负责，而高层、员工以及自己这三个参与主体的思维认知绝大多数情况下是不在同一个频道的，于是对于同一个事情就会有三种不同的态度与看法，而中层管理者要做的第一件事情就是如何弥补三者之间的认知鸿沟，达成共识，使得上下同心。
1. 充分调研，了解市场
很多时候，中层管理者所接收到的高层下达的任务指令都是言简意赅的一个指示，例如：“某某某，公司决定让你负责XXXXX项目，这个项目主要是XXXXX（一句话介绍），本周内做一个方案出来向我汇报。”然后就没有更多的信息了，只留下一个背影。
如果这样的任务需求介绍是向基层员工发出的，那么这个管理者肯定不是一个合格的管理者。但是，对于高层管理者向中层管理者这么介绍任务需求，很多事情却是合情合理的。虽然可以介绍得更仔细更清楚一些，但是这是中层管理者必备的技能，那就是能够听得懂领导的需求，领悟得准领导的意图，完成得了领导布置的方案，先不说是否好。
于是乎，想要完成方案而又不是很了解市场情况怎么办呢？
那就必须下一番功夫去好好做下市场调研了，也许这不是领导安排的，但是你必须要做好这门功课。无论是自己亲自上阵来做，还是安排给下面的员工来做，都必须让自己对该任务背后的市场情况、用户画像、竞争环境等信息做充分的搜集、整理与分析，然后形成自己的认知与判断，最后制定出相应的调查分析报告与解决方案。
2. 向上沟通，分析利弊
只要调研足够充分，你的底气才会更加充足。这时候，无论上级安排的任务是有多么不可理喻，作为中层管理者的你，心里应该会多一分淡定与自信。这时候，你可以带着方案去找上级领导做一次充分的沟通，并且根据调查报告中信息，尤其是数据分析后的结论向他做重点汇报，并且条分缕析地向他说明其中的利与弊。
记住，这时候一定只能客观地分析调查所得的结论，就事论事分析利与弊，暂时不要表达任何关于完成任务有困难或很难完成的观点，因为这不是上级领导想要听到的话语，虽然你心里是这么想的。
只有这样，才能让你与你的上级领导之间能够保持一个客观理性、心平气和的对话氛围，也许他此时已经开始炸了。但是在调查报告的汇报与利弊分析过程中，必须保持冷静与理性，这样的对话才是有建设性意义的高质量的对话。所以请记住，作为中层管理者的你在此时此刻千万要沉住气。
3. 想方设法，争取资源
当你带着市场调查报告与建设方案向领导汇报完成，并且进行了一场有建设性意义的对话之后。如果这个过程相对来说比较顺利，并且也多少赢得了领导的一些认可，达成了初步的共识。那么，这时候你就必须见缝插针，不失时机地将任务完成过程中可能遇到的问题与困难抛出来，一是让领导知道，二是为争取资源做铺垫。
接下来，你要做的事情就是实事求是的分析问题，最好能够用数据说话，而且是可以量化分析的数据，争取让你的观点变得无可辩驳，在逻辑上必须站得住脚。这时候即便领导有些抵触甚至有些恼火，但是事实胜于雄辩，他真忍不住了那也只能是他的失态。
大家都是讲道理的人，相信还是会保持斯文的。如果不然，该争辩的时候还是得争辩一下，因为关键时刻还是需要亮出自己的态度的，拍桌就拍桌子。但是拍完桌子还是得拉回话题，继续争取资源。
最后，在你提出问题和条件之后，紧接着要做的一件事情就是拿出你的解决方案来。并且明确的告诉上级领导，只要你答应我的条件，给到了所需的资源支持，我将如何如何解决可能面对的各种问题与困难，并且在这一过程中如何将得到的资源支持进行合理配置，最终又会达到什么样的一个绩效，投入产出比如何。这些都最好能以数据的形式计算出来。
同时，你还需要给领导一个承诺，即接受目标，承诺结果，明确责任。
如果都这样了，上级领导还是如嘴硬的鸭子不松口，那就只能自求多福了。
怎么办呢？
还是得调整好自己的心态，在现有的资源条件下拿出百分之百或百分之一百二十的努力去干。边干边想方设法解决问题，同时多多向上汇报，继续争取资源支持。然后就只能尽人事听天命了，但求问心无愧。
4. 向下沟通，赢得支持
如果上级领导被你成功说服，并且给到了相对可观的资金与资源支持的话，那么恭喜你，这时候向下的沟通应该会变得轻松很多。接下来的事情就按照《闲聊管理（2）：团队执行力如何打造？》的文章所提出的方法论去落实即可。
如果上级领导固执己见的话，你就必须好好思考下如何分解任务目标，并且如何拿着这个极具挑战的任务跟你的团队进行工作沟通。即便这个事情比较头疼，但是作为中层管理者的职责就是严格执行公司任务，使命必达，想方设法确保任务的达成。
这时候，中层管理者根据不同的类型来说，可能会有不同的沟通与处理方式。
大多数情况下，一种是极具感染力型的天生领导者，在一番激情澎湃且独具魅力的演讲之后，团队成员都一个个被吸引，开始觉得可以做到，于是自觉肩负起了领导所安排的工作任务；
另一种是实事求的管理者，他会全面客观地向团队介绍项目情况与公司的任务要求，然后尽最大可能地合理分工、面授机宜，并且加强监督考核，努力去推动任务完成。
当然，这也是笔者说的两个正常情况下，中层管理者是怎么正确地做事的两个极端的例子，当然最好的方式是二者的结合体，但更多时候可能是后者情况居多。这在很大情况下是依据中层管理者个人性格与风格来定的，没有对错，但是态度与姿势肯定都是正确的。
公司该如何做？
因为中层管理者很多时候是身不由己的，他们自身可支配的资源与权力并不多，核心资源与权力还是牢牢掌控在了高层管理者的手中，但是承担责任的却是中层管理者。由于责权利的的不对等或不匹配，不仅会大大降低组织效率，甚至还会在公司内部形成一股推诿抱怨的不良风气，成为萦绕在公司上空的一只幽灵。
为了避免这样的情况发生，公司高层管理者同样需要具备一定的同理心，至少应该做到如下几点：
1. 目标宏大可以，但必须匹配资源
每一个公司创始人、高层管理者很多时候都是雄心勃勃的，也应该如此，所以制定的目标往往也是宏大的，这个无可厚非。但是，在制定宏大目标的背后，公司也应该充分预估到背后的困难，所谓知难才能行易。
只有充分理解与认识到任务背后的难点、难度与难关，才能在脑海中画出一幅相对完整的问题地图；只有事先有了这幅问题地图，才能提前想出应对之策；有了应对之策，接下来肯定需要匹配相应的人、财、物资源才能将问题解决。
虽然说高层领导只需制定战略、提出目标、下达决策，然后将问题都抛给中层管理者，但是在决策之初如果一不大胆假设、小心求证，充分调研，搞清难点；二不给予中层管理者一定的资源支持的话，那么高层管理者很可能就会变成一种盲目乐观、草率决策、不明觉厉的状态，除了自嗨就是高压逼迫中层无条件执行。
然后很大可能的情况是该目标如空中楼阁、无法落地，最后要不就是迁怒于中层管理者无能，要不就是事后幡然醒悟、不了了之。
2. 严格要求可以，但必须充分授权
对于高层的严格要求，在中层管理者看来这是他们应当的权利。公司高要求才有可能收获高产出，但是高产出后中层管理者是否能得到高回报呢？
这是一个问题，后续再表。但是要获得高产出，除了前面第一点所讲的人、财、物等资源支持外，公司还必须给中层管理者充分授权。
充分授权就意味着一定的可以自由裁量的决策权，并且这种决策权可以不受公司高层的左右。而且，这种决策权中最核心的两项是——人事权与财务权。当然，这两种权力是在公司授权的权限范围之内的，有预算所控制的，不是无限的。
这也是同前面第一点中的人、财、物等资源支持相匹配的权利，如果公司给了这些资源支持，但是每次调用都需要再次打报告获得公司审批的话，那么公司就没有做到充分授权。
其实，授权是一门管理的艺术，这里面包含了高层领导对权力是否贪婪、对地位是否看重、对下属是否信任等多重心理因素。如果上级不授权，凡事亲力亲为或直接干涉，那么再牛的下属也会变成一名无脑的执行者。同时，高层领导自己也会觉得很累，而不能把更多的时间和精力投入到公司战略发展与企业文化建设上。
而中层也会觉得在公司得不到自由发展的空间与平台，更加不可能有独当一面的机会。因为做管理就是作决策，就是要敢于承担责任。如果中层管理者不经过这一历练，这一权利也被剥夺的话，久而久之他们要么成为没有担当的人，要么拍拍屁股另谋高就，公司也会遭遇中层无能或无人的困境。
另外，如果中层管理者没有决策权可以不担责还好，要是他们没有决策权还要承担责任的话，那么结局就更加可想而知。
3. 画饼鼓励可以，但必须激励到位
最后一点，也是最实际很重要的一点。面对目标，公司创始人或高层领导可以描绘美好蓝图，可以给公司员工画出一个大大的烧饼，也可以给大家极大的鼓励，但是也必须清楚的认识到人与人之间的差异，每个人的理想与追求是有很大的差异的，这个无关对错，无关好坏，因人而异，必须尊重。
有的员工看重职业发展，有的看重自身成长，有的看重个人荣誉，有的看重物质回报，不一而足。因此，同一个饼对不同的员工能起到的作用是不同的，也许只能对小部分员工有效，尤其当公司大了以后更是如此。
这样一来，公司画的饼也应该有所不同，可以分为长期与短期，未来与当下，奖励标准也可以具体情况具体分析，做到多维度考量。
更为关键的一点是，公司必须说到做到。尤其是针对当下任务目标的激励必须有且必须履行，必须到位。例如：公司一个重大且紧急的任务安排下去的同时，如果匹配了资源也充分授权了，是不是也制定了明确的奖励政策，让员工知道做成什么样子就能获得什么奖励呢？如果真的达成了，是不是立即就奖励到位了呢？
如果是，这样才能给团队传递一种准确的信息，也是一种积极的企业价值观，从而让员工信任公司，信任老板，愿意追随公司一起成长。因为他们会觉得自己的每一份努力都会从公司获得相应的回报，所以干起来也才会更加带劲。
反而，很多时候我们经常会听到中高层管理者或老板抱怨员工执行力不强，没有目标感，没有创业精神等。其实，这时候作为高层管理者也应该问问自己有没有哪里考虑得不够周全，或者哪里做得不够到位。
只有不断通过自我反省或者虚心接受意见建议的方式，才能不断消除自己的盲区与不切实际的执念，才能把公司管理团队打造得更有担当，更有干劲，更有绩效。
所以，要破除中层管理者的管理困境，让他们从两难中顺利的解脱出来，解放出来，充满激情与斗志，不仅需要发挥中层管理者自身的智商与情商，而且还需要公司创始人等高层领导能够给到相应的支持，做到充分授权，实现激励到位。
唯有如此，公司才能留住人才，用好人才，充分发挥出人才的聪明才智与工作热情。尤其是中层管理团队有热情有战斗力了，公司才会越来越好。
PS：写完了三篇文章，每篇都超过了5000字，发现还是意犹未尽，但也只能如此，否则就真的是长篇大论了！下一篇文章计划分享如何看待员工能力与态度以及应该/如何开人的话题，下周见。
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