文／MBA智库·VV安
在知乎上刷到一个挺有意思的话题：如何才能摧毁一个人？
有一个高赞答案说：“无条件给他许多东西，然后再全部收回。”
这就像老板答应给你加薪后，你工作起来就格外卖力；一旦知道没有加薪机会，索性就躺平了。
一切因奖励激发的行为，似乎都不长久。一旦奖励消失，人们的表现便会大不如前。
为什么奖励会失效？
又是什么在真正影响着人的行为？
今天，这篇文章和你分享。
1、外部奖励，可能会杀死一个人的内在动机
社会心理学家爱德华·L.德西曾进行过一次著名的索玛拼图实验。
他随机选取了一些人，分成两个组，要求他们用积木拼出指定的图案。
第一组，每完成一个拼图，会得到1美元奖励。第二组，则没有任何奖励。
30分钟后，研究人员会离开8分钟，暗中观察实验对象的行为。
结果发现，那些曾经获得奖励的实验对象，一旦暂停奖励，单纯为了玩拼图而继续游戏的可能性要小的多。
反倒是没得到奖励的实验对象，还能乐此不疲地玩下去。
拼图游戏原本是实验对象非常愿意玩的活动，引入金钱奖励后，他们的兴趣和激情就会降低，活动似乎就变成了获得金钱回报的工具。
这也验证了德西的预判：外部的奖赏会削弱人的内部动机。
他说：
“当人们说金钱激励人时，真正的意思是用金钱控制人。这样一来，人们变得疏离（放弃自己的真实性中的某些部分），强迫自己去做他们认为必须做的事情。”
2、内驱力才是持续成长的底牌
谷歌的招聘素来都以竞争激烈著称，他们曾经把编程大赛作为在全球招募人才的工具，后来却取消了这一比赛。
在《谁是谷歌想要的人才？》一书中，在谷歌人力部门工作的心理学家托德·卡莱尔谈到，“事实上，我发现，参加过编程大赛的程序员真正到了谷歌之后，干得还不如从未参加过此类比赛的人出色。”
因为，报名参赛的人动机多数是在短时间内赢过竞争对手，获得奖金，拿到offer。
“赢得比赛”作为外部人为制造的一个驱动力，会让人把注意力更多放在比赛规则上，从而限制他的创造性。
后来，谷歌招聘更愿意在面试时提问，“你是什么时候拥有自己第一台电脑的？”“你自己组装过电脑吗？”这样的问题。
卡莱尔发现，从绩效反馈来看，员工接触电脑的时间越早，在谷歌的工作绩效表现越好。特别是自己组装过电脑的人，一般对电脑都有可持续的激情，这才是在谷歌工作最需要的驱动力。
不难看出，来自个人对于活动本身原始的兴趣，似乎是比外在奖励更靠谱的动力系统。
有一项对员工敬业度与内在动机之间的相关性研究，样本包括20万名美国公务员，也证明了这一点。
结果表明，外在奖励对员工的吸引力很短暂，一旦他们对奖励不感兴趣时，内在动机就会显著地提升他们的工作参与度。但是，如果员工始终把注意力聚焦在外在奖励上，内在动机对工作的影响可能就会大幅减少。
这也就是说，人的注意力是有限的，总是关注金钱，必然会降低对工作本身的关注，也就很难调动自己发自内心地去热爱和参与工作。
只有把注意力放在工作本身上，才能让自己更容易全勤投入，倾注热情的时间也会更久。
从可持续性的角度来看，显然内在动机的时效性更久。
正如《驱动力》的作者丹尼尔·平克所说：
“奖励只能带来短期的爆发，就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，但其效果会渐渐消失。更糟糕的是，它降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。”
对一个人漫长的职业生涯和个人成长而言，探索内在动机，提升内驱力显然是一件重要的事。
3、提升内驱力的3个密码
刘润曾说：“如何判断一个人是否有机会成功？看他能不能自燃，自己点燃自己，充满激情。”
但对很多人而言，完全独立地自燃还是有一定难度的。大部分情境，都需要外界助力来帮助他实现自燃。
在一个组织中，管理者可以通过以下3招，帮助员工有效地提升内驱力。
1.创造“心流”体验
心理学家米哈里·契克森米哈赖提出了“心流”的概念，“它是一种既集中又放松且意识中不存在任何其他杂质的高度投入的状态。它是一种令人愉悦的自我实现、超凡的状态。”
这也就是说，当一个人全神贯注地投入某项活动中时，会忘却身旁正在发生的其他事情，从而达到一种浑然忘我的最佳体验状态。
这个过程，就像爱因斯坦做实验时会废寝忘食一样。当一个人沉浸在心流状态时，工作给予他的幸福感也会提升。
想要帮助员工触发心流状态，需要在设计工作任务时，把握好挑战的难度，与需要的技能比重。
任务过于简单，员工工作起来可能会觉得无聊，从而心不在焉；难度太大，员工会不敢放手一搏，容易产生焦虑情绪。
畅销书作家史蒂芬·科特勒曾提出，挑战应该比技能高4%。当然，实际应用中，我们无法量化到那么精确，只能说任务的挑战难度略高于技能水平即可。
通过帮助员工设计难度恰当“心流”任务，可以有效激发员工的内驱力。
2.激活20%的自由时间
2004年，谷歌正式开始推行“20%自由时间”制度。
除了常规项目之外，鼓励员工每周花20%的时间（如5天工作日中的1天），开发自己最感兴趣、且能推动谷歌发展的个人项目。
在这段时间内，志趣相投的谷歌工程师们会自由组合小团队，大开脑洞，去做非官方策划的项目。
这项制度成功孵化出了许多谷歌的代表性产品，比如Gmail、GoogleMaps、GoogleNews等，为谷歌的创新和盈利做出了巨大的贡献。
无独有偶，3M公司一直有一个非正式的15%规则。工程师和科学家可以占用工作中15%的时间，去从事自己喜欢的项目，尝试寻找创新的机会。
设置一个可以自由掌控的工作时段，对激活员工内驱力有两个好处。
一方面能够让员工暂时从繁琐的日常工作中解脱出来，修复能量管理和精力管理，以更好的状态投入到主要工作中。
另一方面，也能给予员工一个充分信任的环境，让他们完全自由地按自己的想法做事，从而发挥出最大的能动性和创造性。
《内在动机》的作者德西表示，外在激励确实有可能不伤害内在动机，但前提是将金钱奖励当作对付出的认可和感谢，而非当作一种激励手段。
简而言之，可以在员工产出结果后，给予恰当的外在激励。但不要在任务启动前，就告知员工，做好工作可以获得哪些奖励。
因为，如果在项目还没开启前，就预告奖励，可能会让员工不自觉地把注意力放在争取奖励，而不是解决问题上。
为了更好地避免员工把物质奖励视作完成任务的理由，丹尼尔·平克建议把“如果——那么”型奖励，改为“既然——那么”型奖励。
比如，过去管理者会向员工预告奖励：“如果，你能在三天内完成这项策划案，年中就会获得加薪机会。”
为了激活员工的内驱力，可以等员工完成任务后说，“既然，你比规定时间提前完成了策划案，而且完成得很出色，那么年中升职加薪必须有你一份了。”
哈佛商学院教授阿马布勒在一些研究中发现：“最高层次的创造性是由把奖励视作额外奖金的主体创造的。”
当员工没有期待额外获得些什么的时候，可能会更容易产出令人惊喜的成果。到时候，你再对他们的杰出工作表示欣赏也不迟。
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写在最后
美国作家凯普在《自驱力》一书中所说：
“员工的态度、个性、内驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展的最大驱动力。”
不恰当的外在奖励，会让一个人逐渐迷失在工作的任务系统内，从而丧失对意义的追寻。
聚焦工作本身，用内驱力打底，才能让一个人发自内心地热爱工作，不断突破自我，并为组织创造绩效！
本文为MBA智库原创首发，转载请联系我们。作者：VV安（MBA智库专栏作者），中国人民大学MBA，驰骋职场的治愈系成长教练，愿用文字温暖精进人生。MBA智库——管理者专业学习成长平台，兼具热点与干货，顶尖管理知识、进阶职场指南。APP、头条号、微博@MBA智库。
