候选人M最近找到我们想要换工作，M在一家科技公司做项目管理，前几年我们为一个技术职位找过M，当时他刚被提升为项目经理，在公司内部有晋升机会，就没考虑，后来，M又提升了一次，做正式的中层经理，管一个部门。
M的发展还是比较顺利的，是他们这一批进公司最早被提拔做管理的，32岁做到中层职位了，后面职业发展可能性算是打开了。但今年M所在的公司遇到大环境的压力，降薪裁员，M的部门也一再萎缩，年底很可能会被撤销合并。M不得不去看新的工作机会。
没想到，M在市场上找工作才发现，现在能找到的工作很不理想，更高层的工作，投的简历根本没回音，类似的中层工作，面试过后基本没了音讯，不要说更上一层楼了，连维持现在的薪水职位都很难，M发现，最普遍的反馈是，他脱离业务了，市场上更要求能干活的人。
M和我交流时非常困惑，四年的管理职位上，一直学习的是通过他人拿结果，于是他把所有的精力都放在培养别人上，把自己的资源都给了下属，结果下属到市场上很好找工作，他却因为转了管理岗，在外面看专业废了，反而找不到工作。
我前几天和几家公司的HR聊时谈到今年颇多这样在中层的人员反而找不到工作的案例。有HR感慨，在现在的市场上，最不需要的是那些做了几年管理，业务荒废了，管理又一般的中层Leader，做事的有团队下属，招聘有HR，培训有培训部，客户有公司资源，各种支持有其他同事，自己亲身做的事很少。
在市场好的时候，这些人是公司重点培养对象，不需要跳槽，即使跳槽也容易找到工作，甚至有现成的团队直接去带，但现在的市场上，可能现在的企业业务已经在减少，团队萎缩，放出一个中层岗位，都需要能打的，既能开拓业务，组建团队，也要保证绩效，不能有太多成本支出。
职场不进则退，进了也可能是退，第一个退是退步，第二个退是退化。
韩非子中的名言：宰相起于州部，猛将发于卒伍。优秀的高层必从基层干起，但从基层到高层的路上倒下的是绝大部分。
不论什么时候，什么行业，都会有一些人因为工作优秀而被提拔，却因为新工作不胜任失去价值，更要命的，不胜任新工作，但是大部分人又回不去做原工作了。
很多和M一样从业务高手转管理的职场人，觉得自己花了很大心思在带团队上，往往在内部管理上花费了太多时间，下属也有几位干将，团队业绩不错。燃烧自己，成就他人，而且，很多资源给了下属，扶持下属成长，自身掌握资源就很少了，M就很委屈地说，做管理学的第一课，就是帮助，下属成功，我费尽心力让下属成长，最后自己却成了最没用的那个。几年不做 hands on 的事，现在再来写代码，太不现实了，但这几年，我不做管下属的事，难道还要和下属抢活干才对吗？
任何时候，任何职位上都要思考自己能力体系的打造。基层到中层的管理者，业务能力是立身之本，管理能力是建立在业务能力之上的，作为管理者，要有体系打造的能力，不光是管理范围内的团队体系打造，还要建立起自身有竞争力的能力体系。站在更高处，而不仅是从一个职能到另一个职能，不仅是用管理职能的工作完全替代了原先基层职能的工作。
所以不是不要业务能力，而是需要更多维，更高段位的能力。
01、打造出新的硬技能
中层管理，尤其是中大型公司非业务团队的管理者需要重新找工作时最大的短板是无法展示可以让对方信服的能力。
就像前文那位HR认为的，所有工作都是团队协作做成的，公司支持起了很大作用，而管理能力是一项很软的综合能力，很难可视化。在市场风险较大时，雇主会怀疑这样的管理者很难短期出效益，在行情不确定，这样需要很多资源配合的，纯管理的人就会很被动。
大部分的管理者在脱离自身动手的工作后并没有打造出新的硬能力，这就是很多人认为管理者不“干活”的误解的来源。
我们通常会认为干具体的能见的工作是干活，是可以评估的。那些管理什么的是虚的，是看不见的。
多说一句，我们很容易对一些体力活比如快递、搬砖、开车之类的工作表示同情，认可工作时间长比如996的人的辛苦，这也是人根深蒂固对“干活”的认识。其实真正产生巨大价值的工作与时长和体力并没有直接因果关系。
纵观那些脱离业务一线，失去市场价值的管理者的共同问题是没有新的替代或升级硬技能，管开发的，不写代码了，管销售的，不跑市场了，管客服的，不打电话了….
越到高层，越容易脱离“干活”的事，很多高级经理人自理能力会下降，这是非常值得警惕的事。
管理者要有自身不可替代的硬能力，做他人难以替代的硬工作，这项工作对团队成长有好处，对自我成长也要有好处。这种硬能力最好是通用的能力，比如写作、演讲能力。
做任何管理工作，如果有硬能力，比如写作能力吧，哪怕是M这样管开发团队，除了完成公司交付的任务，也可以把部门中的问题进行总结，形成可展示，可交付的文档，不仅可以完成工作，还可以对外展示。
任何时候，技能过硬的人，能脚踏实地干出可见成果的人在市场上都是受欢迎的。
02、带来增量的能力
管理者需要比在基层工作时有更强的市场敏锐度，而不是脱离了具体工作就放弃对市场的关注。而是始终将团队目标和外部市场紧密关联。
管理者有了更大的权力和责任，在做基层员工时自我管理就行，在做了管理后要关注他人的绩效，很容易将注意力花很多在下属成长上，其实无论什么工作，我们都应该盯住目标。管理者是要带领下属完成目标，而不是只让下属完成目标。
不要说技术人才，在猎头行业也如此，很多顾问因为业绩优秀，被提拔，但因为脱离业务，被Fire。
前一段时间我面试同业，这两年带一个千万级团队，但他团队业务已经全部交给下面几位经理，吃了两年红利，下面几位经理掌握大部分客户资源，公司今年现金流有问题，团队人走光，他也要找新机会。
这位总监说这些人都是我带出来的，这个我理解，但实际上，他的下属几位经理都已经早跳槽了，没有下属跟随的管理者说明下属并不看好他的前景，他已经把注意力放在内部太长时间，自身不做单，培训交给下面几位骨干（自己脱离市场，也很难做出有价值的培训了）。
行业职业不同，管理内容不同，在基层时往往是因为运营资源好，但升到管理岗后并没有带来新资源的能力，甚至因为与原有资源脱节，失去价值，是很多职场人面临的挑战。
有多少人是你带出来的是一回事，还要有多少人愿意跟着你走才是真正你的价值被下属认可，如果下属认为胜仗不是你指挥打出来的，可能真是你高估自己的作用了。
任何时候，能给团队创造增量的人在市场上都是受欢迎的。
03、向外看，对市场的敏锐的能力
M一直说，做管理在团队身上花了很多时间，很忙，把精力全放在团队内部事务，都没时间参加外面的活动，也没什么兴趣爱好，感觉自己把一切献给了工作，工作还不给我回报的委屈感。
很多所谓的管理动作真的有用吗？比如说有些Leader在业务不好时想鼓舞士气，费尽心思做团建，可是远不如打一场胜仗来得有效。找到新市场，远比在原有红海里卷更有效；天天扑火，不如多学习如何找到重要的先行事件更有效。
团队管理很多时候是紧急的事，M说团队经常要救火，这都是典型紧急的事，如果这样的事很多，往往是没做对重要的事，在失去职务权力后，很多人往往无法对外部市场有准备的评估。
时间付出不代表成长有效。职场人不能放弃对外的敏锐度。哪些工作不是职务赋予的，是非我不可的，每个管理者，找到自己给团队最大价值的地方。更广的人际交往是管理者天然比基层员工有更大的便利，却是很多人忽视的。
管理者不是要下属的工作做，而是应该多向外看，拥有更敏锐的市场感。
任何时候，能了解市场，满足市场需求的人在市场上都是受欢迎的。
最后的话：
升职是好事，成为管理者意味着工作可以有杠杆，是事业生涯重要的提升，但很多管理者平时忙忙碌碌，最后都是他人拿来的结果，自己和结果很远，不能在升职后脱离业务，不看市场，只关注内部，没有增量，又容易失去存量，失去既有优势，又没有建立起新的优势。
中层管理者从一线业务中来，是业务能手，也要做管理高手又不失业务价值，最重要的是能力体系迭代。
管理者如果能建立自己的独特优势，打造出新的硬技能，保持市场敏锐，不断给团队带来增量，在任何时候，我们都能在市场上有一席之地。
