作者：RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师
01:
最近一年，Thomas团队的两家最为核心的大客户都发生了重大战略调整，原来一直在做的产品事业部需求锐减。Thomas推动大家新辟客户和客户结构转型，遇到的阻力挺大。以前因为大客户收成特别好，大家说实话没有怎么开发过客户。头几个月大家多为观望，仍然期望着大客户能突然“起死回生”，最近半年接受了一些形势，但开发进展仍然非常缓慢，放不下过去。
交付方面也暴露出了问题。过去因为客户非常专业系统化，顾问们习惯了在训练有素的HR窗口指挥下交付中基层的制式化职位。但现在制式化岗位大部分没了，伙伴们工作严重不饱和。老客户在做战略调整，给了几个创新岗位。Thomas也开发到了几家民营企业，给的职位也不低。Thomas自己做的同时，也分给团队做，但顾问们做得叫苦不迭。Thomas带着团队做了几次新客户和新职位交付的Review，开会的时候，顾问们纷纷反映，新客户难沟通，连个JD都没有，职位看着高但是不标准，人选也不好找，网上都没有啊……吐槽的密度进一步增加了大家对新客户、新职位的阻抗。
Thomas对这个结果以及团队的状态都很不满意。他说，这个团队里也大多是做了好几年的老顾问了，怎么现在这么成问题？
02:
Jason听完Thomas的分享，深表同情和共鸣。他说自己的团队倒没这么“轴”，但是现在也存在业务层面拔不上去的问题。团队的问题不是畏难或没客户，虽然也涉及到部分转型，大家积极开发，新签客户和订单量、订单的级别都是OK的，其中也不乏中大单，但是交付不出来，个别伙伴持续出不了单。
人难找确实是个问题，大家现在都比较垂直细分，候选人本来就不多而且特别不好沟通，风格跟大家以前习惯打交道的候选人差别非常大。另外，新签的客户和职位往往是一知半解，想给客户建议但是有点把不准脉，运单的过程就总是有些被动。
Jason观察到大家近期的状态也有点下降，确实老是推不出人成不了单，时间长了小伙伴们挺沮丧的。
与甲方的客户聊的时候，也遇到了关联的反馈。内外部环境变化，不少企业在战略转型或改革创新，资源与预算更多转项，有一些老旧业务板块收缩甚至在此时机下断舍离了。随之产生的高层管理岗位需求，都是高度围绕战略调整，一边看人一边思忖，决策层内部有时都争论不已。
市场上不是没有机会，而是这些机会，加难度了。前面提到的Thomas和Jason团队遇到的问题，也并不罕见。换了个题型怎么就彻底整不会了？过去在制式化项目的重复中，掩盖了不少问题，现在纷纷浮出水面。
有能力，才有选择。顾问的专业价值提升，始终需要跟上市场，向上兼容。
做中大单和基层单，操作上到底有没有区别？为什么过去能拿客户大奖的团队和顾问，换了题型后会搞不定呢？
以这个问题做开头，最近我们发起了一波关于中大单运作方面的调研。
参与调研的伙伴来自医疗大健康、新能源、半导体芯片、传统制造、消费品等等不同行业板块。除了少部分是今年刚开始尝试，他们大多都是已经有中大单操作经验的顾问及Leader，平均每年成功关单3-5个，其中个别已经做到10个+。可以说大多都是有过各种体会了。
有14.3%左右比例的伙伴认为没有区别，还是相同的工作流程。85.7%的伙伴认为运作过程还是比较有区别的。
大家看到的区别和挑战各有不同，比较高度共鸣的体现在以下这些部分：
01. 运作大单需要有更强的对候选人的影响能力：
具体体现在发展规划的专业支持与建议、人选能力及差异化竞争力的深度评估与反馈、更因人而异的沟通方法、对所聚焦市场的视野宽度与洞察深度、对人选的目标梳理及疑虑解决方面有更成熟的换位理解且能达成共识等等。
02. 大单的业务开发的渠道和方法不同：
中大单往往不同于传统尤其是低目标感的广撒网式开发方式。线索来源、开发和拜访流程、合作条件与商务条款洽谈等都存在不同。否则拿来了可能也是“假”订单。
03. 运作大单需要有更强的客户端（B端）影响和管理能力：
对企业客户的商业知识、行业特征、组织特点、决策链条、对话与咨询能力等都会不同。
04. Mapping能力：
中大单的目标人选一定是被动求职者，不愿意练习强化 Search Skill 的网搜依赖症患者会被逼疯。
05. 顾问的心态：
要经常面对阅历、专业的碾压，面对流程中大量不确定，要想尽办法力挽狂澜时，心态会不会崩？
从以上大家调研中答案和体会的梳理，仿佛可以看到一幅幅画面：确实不一样，确实很挑战。不躲闪不逃避不纠结，把自己的能力向上看齐，才是王道。
