如果企业在文化建设中能够将组织目标和个人目标更好地统一起来，将会减少因两者比例不协调而对员工情绪产生的负面影响。
企业文化是一个企业的灵魂，它对员工的影响是潜移默化和长远、持久的，它更注重对员工思想和心理上的教育、引导，它以独特的文化方式，对人力资源进行开发和管理。如果员工认同、信仰了企业的文化，那么，他就会以一种自我管理的方式来约束个体行为。而这种自我管理的实现，意味着员工将以积极的情绪来工作。
2000年《财富》杂志评出世界500强企业后，在其总结中指出：“最能预测公司各个方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”
文化因素也会影响对员工情绪的解释。在分析某种情绪是否恰当时，管理者有必要考虑到文化因素。被一种文化接受的情绪可能在另一种文化中非同寻常，甚至带来负面效果。例如，某公司的香皂广告在美国十分成功。广告的内容是，妻子洗澡的时候忘了带香皂，这时，丈夫将该品牌的香皂递进去，妻子很开心。但相同的广告却在日本失败了，其原因在于对日本文化的不了解。在日本，妻子洗澡的时候，丈夫是不能进入浴室的，否则会被认为是不礼貌的行为。
前面提到，如果管理者给员工安排的工作多数都是考虑组织的目标，或者考虑组织目标与个人目标的比例不协调，将会给员工的情绪造成极大的影响。相反，如果企业在文化建设中能够将组织目标和个人目标更好地统一起来，将会减少因两者比例不协调而对员工情绪产生的负面影响。
在对不同文化背景的人力资源进行整合并融合时，我们所关注的是两种不同文化之间会发生什么样的冲突、冲突的范围和影响以及如何减少冲突等问题。正如前面章节中所讨论的，冲突本身以及对冲突的解决与管理影响着员工的情绪。
对于存在着文化差异的企业，如何将不利转变为有利，积极地利用这种差异呢?
文化整合是解决这一问题的有效手段。首先，加强交流和沟通，是进行文化整合的前提；其次，识别文化差异，发展文化认同，是进行文化整合的关键。
例如，在美国，海尔人巧妙地将海尔核心的价值观“创新”与美国的个人英雄主义结合起来，成功地完成了不同文化的整合。“6S脚印”是1998年以前青岛海尔用于后进者站在上面找差距的地方，而移植到美国海尔，则直接成为先进者讲经验的地方，美国海尔人争先恐后地站在“6S脚印”上一展风采。个人英雄主义和企业价值观的完美结合，使海尔成功地跨越了文化差异。
企业文化建设，要求管理者要认识到员工个体或各个国家之间的文化差异，培育全体员工形成“全局性的思维方式”，如此一来，才会使得企业更具全球竞争力。
人类精神世界的发展有赖于两种内心深层的感觉：一是安全感，一是归属感。前者与恐惧（死亡、伤害、痛苦）有关，后者与孤独（依恋、隔离、无助）有关。为了安全感，人类发明了秩序、规则、法律，由此而派生出来了真理、道德意识、善恶观；为了归属感，人类发明了婚姻、社会、国家，由此而派生出来了哲学、价值体系、美感与爱情。这些事物的整体作用发挥就形成了我们的主流文化。
一般人并不能觉察到原始状态下的安全感，因为它只是一种内在驱动力，是一种逼迫个体无意识地对危险警觉的本能。如眨眼反应，异物飞近眼睛的时候，眼睫的运动并不受意识控制。而被我们意识到的安全感，或能被我们解释清楚的安全感，是一种被我们的文化诠释过的安全感，两者不能等同。
在企业中，员工的不安全感一般是文化氛围带给他们的。如果企业的管理实践营造出来的文化让员工的安全需要没有得到满足，员工就会产生不安全感，如企业突然大规模地裁员。员工能够意识到的不安全，是精神层面的紧张，是员工习得的文化、价值观及内心解释造成的；意识不到的不安全，是躯体的紧张，如突发的、预感似的恐惧以及莫名其妙的慌乱和焦虑。当我们不快乐时，我们只能来解读被文化定义下的安全感，本能中的安全需求是不能被解释的，因为任何被解释出来的东西已经不是它本身，而只是被文化了的东西。
每个员工内心对安全感有不同的需要，这取决于人的内心对世界、对人类和对自己的基本假定。如果我们假定世界是美好的、值得我们珍惜的，人类是友善的，愿意分享、互助与亲近的，自己是可爱的、有价值的，那么，你的内心就会比较平和，快乐、乐观的情绪就比较多，对自我、对他人的要求就比较宽松，也愿意体验不同的生活，欣赏不同的文化。如果你假定世界是充满危险的、人类是自私与好斗的、自己是无意义和脆弱的，你就会有高度的敏感、沮丧、紧张和害怕，你不得不谨小慎微。以上内容摘自心理学家李子勋的博客，有删改。
因此，组织的文化氛围与员工的个人价值观是相互作用的，在这个相互作用中形成了员工个人的情绪和组织整体的情绪，而这个相互作用又是动态的。
我们的不安全感是被自己选择的文化（价值观、概念系统、道德感）建构出来的，很多时候，这样的文化恰巧是主流文化。要处理内心的不安全感，唯一要做的，就是要检视我们对自我、对外部社会、对人类的基本评价，看看我们行为激发的焦虑和不安全感是由我们的意识或内心冲突引发的，还是被我们的身体警觉所唤起的。如果是文化引发的不安全感，选择尝试新的文化与价值系统来解释现实，可能是唯一有效的方式。否则，就需要适应主流文化所推崇的价值观念来改变自己的行为。
如果一个人所选择的文化观念是多元的、合时宜的、有效的并与个体是匹配的，那么，他的思路就更开阔，身心也会保持协调。
企业文化是对人力资本激励的高级阶段
企业文化作为激励员工的重要工具，是因为企业文化的本质是“以人为本”的人本管理思想。塑造企业文化氛围的作用主要有：可以释放员工的心理压力，提升企业凝聚力；优秀的企业文化是从个人利益和员工生涯发展需要出发的，可以提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要做出的努力和贡献，以形成共同的价值观；可以与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度，强化团队合作精神和组织文化建设，营造宽松、和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的知识形态及文化氛围。事实证明，在企业中，员工参加民主管理的程度越高，员工的积极性和创造性也就越高。因此，企业文化是充分挖掘员工人力资本的有效激励工具。
认同心理对员工情绪的影响
企业文化的重要性质之一是一致性。一致性要求企业员工在观念、行为和符号三个层次都具有一致性，企业文化建设的目的是在企业中形成这三个层次的一致性。而认同比一致性要求更高，更具根本性。可以说，企业文化建设的主要目的是实现认同，在认同的基础上才能促使员工以积极的情绪完成各项工作。达到认同的企业不一定在任何事情上都是绝对的一致，但在观念、行为和符号这三个层次上必须是一致的。
那么，为什么说认同的实现比一致性更根本呢？可以这样认为，现代企业发展需要灵活性和创新意识，过于一致的企业文化会让企业缺乏创新机制；但是在能达到广泛认同的企业中，员工可能在某方面不一致，但是可以认同、可以理解，同样能支持其他员工的工作，以便共同完成任务。
认同，是指个体将自己和另一个对象视为等同、引为同类，从而产生彼此密不可分的整体性感觉。初步的认同处于认知层次上，较深入的认同进入情绪认同的层次，完全的认同则含有行动的成分。个体对他人、群体、组织的认同，使个体与这些对象融为一体、休戚与共。
为了建设优良的组织文化，企业管理者要取得全体员工的认同是一项首要的任务。员工对企业管理者，尤其是主要管理者的认同感一旦产生，就会心甘情愿地把他所倡导的价值观念、行为规范，当成自己的价值观念、行为规范，从而形成组织负责人所期望的组织文化。
管理者应着重培养员工对组织的认同感。为此，管理者应充分尊重员工，同时，应尽量使组织目标与个人目标协调一致，使员工正确、深刻地认识到这种利益上的一致性。久而久之，全体员工就会树立起企业所提倡的观念，形成个人与组织共命运的主人翁责任感，这正是一切优良组织文化的真正基础。
对组织认同感的最高表现形式，是对组织的自豪感和归属感。为了培养这些积极的感情，一些企业开展了各种文化活动，如撰写厂史、设计厂标、创作厂歌、制作厂服等。当然，更重要的措施，是把企业的名牌产品、企业在社会上的良好形象、社会各界对企业产品和服务质量的良好评价及时地反馈给全体员工，激发全体员工的集体自豪感和归属感。对组织充满自豪感和归属感的员工，必定对组织满怀着热爱之情，总是站在组织发展的角度思考、行事，自觉地维护组织的好传统、好作风，使优秀的组织文化不断地得以发展和完善。
这个过程可以理解为企业文化对人力资源管理效率的影响。现代企业人力资源管理总是离不开企业文化的作用，文化本身具有激励作用。而这个激励作用得以发挥则需要培育员工对组织的认同感。在同一种文化中，情绪的含义有高度的一致性。这种认同感在多数情况下，可以激发员工积极的情绪表现，这样的积极情绪表现就会影响人力资源发挥作用，从而提高人力资源管理的效率。【来源：曹操的天涯】
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