还没有看这本书之前，我猜测了一下这本书里面会有什么内容，我想可能是偏向于制造业，在生产过程中，不断发现问题解决问题的一个过程，我不由想起了父亲在做食品行业时，经常提及的质量问题。
经常会听父亲说，最近退货很多，是由于杀菌没有彻底，发出去的货，没几个月就坏掉了;又经常听父亲说，豆腐干由于着色不均匀，做出来的产品感官不好……，初中的时候，就常听父亲说，做生产管理，一定要防患于未然，着重过程控制，最后才谈得上合理的结果。
停止对这本书的猜测，我浏览了这本书的提纲，从中国管理迷失真本到地头力-答案永远在现场再到大机大用地头力，里面穿插了很多故事，那么点滴故事，拾掇起来，就成了一本博大精深的书籍，亦文亦理。快速翻阅完这本书，串联我在房事的成长点滴，分享一下心得。
一：本书P17，讲述了这样一个故事：一个公司的老板，在企业发展到了一定的程度，慢慢的对基层运作情况不了解，从而使得公司运营陷入僵局。
通过这个故事，得到的结果就是企业运作久了以后，老板对企业运作慢慢有了隔膜，不清楚一线的运作，对企业的了解，也只是满足于高管的汇报，由于对一线把握不准确，产生了一系列的问题。这里我想举两个反例，第一个故事是我在鑫源房产时，发展商老板的故事，第二个是我在花样年集团星彦成都分公司时，案场经理对巡展工作人员工作抽查的案例，来阐述高管是如何把握一线员工的。
故事一：在建筑施工现场，经常会看到这样的标语：“建筑施工、安全生产”、“安全施工、人人有责”的标语，但是在实际操作过程中，经常会看见工人违规操作的情况出现，比如不带安全帽进入施工现场，早上迷迷糊糊的工人，搅拌水泥砂浆不均匀等情况屡屡发生，工长拿这些工人很是头疼，老板想了一个绝招，有天早上6点多，就进入施工现场，当时的时间基本是处于工长监控的空白地带，工人们施工很是马虎，老板就拿相机拍下违规操作情形，凡是逮住现行的，一律重罚。后来工人们知道老板会随时来到工地现场管理生产后，都规矩多了。质量问题也少了很多。
故事二：记得在星彦的时候，需要外出做巡展，有次在科分院做巡展，有些“老油条”就不在状态。利用巡展的时间，溜出去玩耍，当时的经理就来了个突然袭击，当时不在岗的置业顾问，就地重罚，扣了半个月工资，大会的时候，通报批评，后来做巡展的时候，再也没有谁偷懒了。
通过这两个例子，我得出这样一个结论：不管是高层还是中层，只有深入基层，才能多整个团队透过现象看本质，关键时刻做出正确判断和决定。
二：p145中说道“老板冲在第一线”例举了史玉柱创业征途的事例，说史玉柱打前阵，乐于做客服，深入了解游戏玩家在游戏里的喜怒哀乐，是的征途上市后，如此的深入人心。
于是我想到了，管理者是否也该冲在第一线?
我想起了当时在08年12月份，做案场管理的时候，那时项目正处于排号阶段，由于受大环境影响，客户大多进入售楼部，第一句话，不是问房子，而是问房价会不会跌?当时，为了力保开盘完成销售，我当时把办公室搬到了洽谈桌，看每个置业顾问接待客户的情况以及接待质量，及时作调整。客户异议也是一个一个的过，做模拟演练。同时，自己也以身作则，示范接待客户。虽然当时的大环境很差，但是团队的凝聚力是相当的高。
看完这本书，书里面无非讲了几个大道理：正确的策略→严格执行→及时调整→结果。那么作为一个优秀的管理者，不仅需要正确的策略，正确的策略来自于哪里呢?一定是基层，一定是在现场，坐在办公室里，闭门造车，是不可能会有正确的策略的，接下来就是严格的执行，最后就是检测策略的正确性，及时作出修正，使结果往我们设置的方向走。
曾经风靡一时的“美国管理明星运用数字化工具，据剩余战略整合”。
三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。
这些理论曾为中国企业的学习榜样，可在看这本书时，却论证了这些模式的局限和不适合目前的竞争，抗风险性。那么，新推崇的“现场问题，一冒头就敲掉它”理论是否适合各阶段使用，还需公司根据具体情况借鉴。
此书中，受益内容较多。最让我感触的是“巴雷特的七意识层次”：
成本、利润→内部的依赖→法阵和品牌→升华和转型→人文环境→社会外的人脉→服务人类愿景
这七个层次议事，是每个层次都不可或缺，我同样可以理解为不可跳过或跨越的，让我深思了我们的公司发展中，是否按层次有序发展的。
看完此书后，论证了公司目前所要求的“不要因为紧急的事情而忽略了重要的事情”，每天的“客户异议处理”“接待跟踪”都是在现场找答案的过程。我不肯定经理些看完此书后在执行上述工作时，会不会更到位和更主动的事实，但我至少知道，目前我们公司销售员还没有在现场自己找答案的能力和意识，如何运用、如何事实、如何让其有意识和动力，书中还不能准确指导，需要管理模式来养成其思考和肚里解决问题的能力。
做为项目负责人，首先你是否具备“现场问题，一冒头就敲掉它”的意识，是否有自己的猴子自己养的觉悟。这是看完此书后的思考和收获。我的感想是：解决问题的速度是你比别人成功早一步的条件。
