人物介绍
比尔·鲍尔曼，曾经是美国尤金市俄勒冈大学三年制学院里的一名田径运动教练，他的事业心很强，一心想要自己的运动队超过其他队。但是他的运动员都有一个非常头疼的毛病，那就是经常犯脚气。他认为要消除这样的情况就必须为运动员定做一双适合的鞋子：这种鞋子必须具备鞋底轻而且支撑性好，摩擦力小且稳定性强。这样才可以减少运动员脚部的伤痛，有助于出好成绩。于是，他自己精心画了几个鞋样，找了好几家制鞋公司定做，但是都被谢绝了。那些公司认为他对鞋子只是一个门外汉，凭什么来对制鞋指指点点？但是教练并没有气馁，他激励自己亲自动手做，他请教了补鞋匠，并拜皮鞋工人为师，亲手为自己的运动员做鞋子。结果，在运动会上，他的学生穿着他亲手制作的鞋子跑出了很好的成绩。
教练的这种充满爱心和百折不挠的精神以及所取得的成果，使他的一个学生大为感动，这个学生就是菲利普·耐特。菲利普·耐特当时是一名很好的运动员，在他毕业的时候，用这个故事写了自己的论文，并与鲍尔曼商量，决心与他一起干。他认定这不仅仅是一双鞋的事，而是一项大有作为的事业，是一项为运动员造福的大好事。菲利普·耐特，就是后来NIKE公司的真正创始人。
菲利普·耐特语录
成功永远没有过去式，只有将来时。
——菲利普·耐特
把梦想变成现实
怎么想起来要去做鞋子呢？其实，在最初我只是一名径项运动员，那个时候我有一位难以忘记的教练，他叫比尔·鲍尔曼。他有很强的事业心，我们运动员很容易犯脚气，因此教练就想做一双鞋子让我们穿在脚上非常舒服。他找了很多做鞋子的厂家，但是大家都嘲笑他。这个时候他就亲自为我们做鞋子，虽然不好看，但是真的很实用。
在攻读硕士学位时，我就梦想着自己能够有一个世界头号运动鞋公司。在我的学期论文里我就是探讨如何在运动鞋的领域里建立一家小型企业，生产出来一种价格便宜、质量优良的运动鞋，并在市场上打响。1962年，我硕士毕业了，我开始了自己的行动：找到一家仿制阿迪达斯产品的虎牌运动鞋公司。我说服该公司总经理，让我担任虎牌运动鞋在美国的代理商。回国之后，我找到我当时的田径教练比尔·鲍尔曼，我们每人投资500美元，正式成立了名叫蓝缎带的运动用品公司。1970年的时候这个公司的销售额已经达到了300万美元。这个时候我就开始生产自己的产品了。1972年，“耐克”产品终于正式投产。
那个时候我把公司定位在为各种体育运动和健身活动设计、制造及行销运动鞋类、服装、设备和附件，并在1967年开发第一款轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋。我们公司和女篮、男篮一直保持着紧密的关系，公司还致力于体育明星的培养及促使青少年参与体育运动的机会。1996～1997年NIKE公司全力赞助中国健力宝青年队在巴西的留学，首次创办三对三篮球赛，NIKE高中男子篮球联赛，耐克青少年足球超级杯赛等。从中我经常询问他们的需要，然后对鞋子进行改进。
让人们记住我
从我的公司成立以来，我就在想一个问题，我怎样让别人记住我呢？
那个时候电视屏幕上铺天盖地的广告，宣传介绍包装精美、不用熨烫的运动服和式样新颖的运动鞋，以及几乎天天都有的体育比赛实况转播，这使任何人都无法抵挡体育运动的诱惑，即使从来不参加体育活动的人也为之怦然心动。体育运动的魅力、活力、意志力和胜利的喜悦，促使人人都去穿运动鞋和运动服。于是，人们开始将美国黑人的流行艺术引用到运动衣和运动鞋上，使之成为时髦的标志。这对于我来说是一个很好的时机。
我觉得在宣传上我有自己的优势，那就是我曾经是运动员，我认识很多有名气的运动员，还有我的教练。我巧妙地迎合了美国人的流行艺术意识，在做广告时尤为注意这一点。广告既强调体育运动，又具有强烈的煽动性，起着流行时尚的导向作用。我还和运动员合作，开发产品，比如网球名将阿加西，他留胡子，长发蓬乱，将牛仔裤剪短当网球裤，而这种牛仔网球裤也就成了公司的特色产品。黑人篮球明星乔丹，他是美国青少年心目中的榜样与英雄，由他参与设计生产的航空乔丹运动鞋，成了耐克公司最畅销的产品。
我并没有单纯地利用对广告的投资来实现我的理想，我只是把目标放在了优秀运动员身上，让他们穿上耐克进行宣传。记得那个时候恰好是奥运会田径比赛在美国俄勒冈的尤金举行，而鲍尔曼是美国队的教练。我充分利用这一机会，让那几名最优秀的运动员穿着耐克运动鞋上赛场，结果一炮打响，人们记住了耐克。
在大牌明星的号召下，加上本身的质量过硬，我的品牌迅速树立起来。人们都热衷于耐特这个牌子，我也在紧张的竞争中有了自己的一席之地。
竞争与技术并存
商场上的竞争是非常激烈的，在激烈竞争之中，我并没有改变自己的立场和初衷，我明白自己在做什么。我一直把质量问题看得非常重要，我的教练在和我一起经营了两年之后，就继续做教练了，我开始了自己的独立经营。
我一直潜心研究运动鞋式样的改进和质量的提高。20世纪70年代末80年代初，体育运动变成了时髦风尚，尽管并非人人都从事体育运动。
因为我做过运动员，我知道作为一名运动员都有这样的一个心理，那就是能有一双合适的运动鞋，我一直研究这样的一双鞋。我甚至请教修鞋匠告诉我应该怎样制作鞋子。在这个过程中，我一方面坚持初创时的信念，坚持办体育用品公司，而不办时装公司；另一方面又采取了产品多样化策略，除生产运动鞋外，还推出了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋。
那个时候，在运动产品上的老大是阿迪达斯公司，他们对我简直是不屑一顾。而我明白自己的实力和优势所在，我致力于研究新的样式和品牌。当我觉得自己有实力的时候，我就开始了自己的运动鞋生产，一方面要出奇制胜，另一方面要体现青少年体育爱好者的叛逆意志。
后来就出现了这样的一种情况，那就是阿迪达斯公司在我凌历的攻势面前节节败退。记得阿迪达斯的一名海外销售经理就公开声称：“耐克公司必须明白，它在美国取胜的那一套推销策略在西欧市场是绝对行不通的。”但是他太低估我了，阿迪达斯后来的产品大量库存和积压就说明了一切问题。
打破他国传统进入市场
要让自己的品牌有所突破，重要的是让自己的产品打入国际市场。在进军国际市场时，有一个很难打开的突破口，那就是日本的市场。由于传统风俗的固守，使得我们对于运动的提倡并没有在日本得到很好的响应。
随着我们公司在海外的产品销售增加，我开始把市场转移。主要是把原来在日本的生产转移到了韩国和台湾，因为那里的劳动力相对低廉，借此又可以向这些地区推出中等价格的跑步鞋。不久，耐克又在中国大陆合资办厂。耐克牌运动鞋自然也就随之打入了中国这个世界上最大的鞋类市场。
这样，我把耐克这个牌子逐渐做出来了，我的销售额开始增长，并且速度惊人。就连我的对手也开始对我大力地赞扬。新布兰斯公司营业部的副总裁瓦尔特就佩服得五体投地：“他们的每一件事都做得很漂亮！”
其实要把自己的品牌做好是一件很容易的事情，除了富于创新的设计，高超灵活的推销技巧也是非常重要的。
把握未来的成功
要想让自己的产品在市场上占有领先的地位，我们就必须站在高处对未来进行把握。
任何一个企业，要生存就必须要把握好对将来的管理。成功本来就是一个将来时。
我有自己的销售网络和配送中心，我的员工分布在世界各地，这样我就能听到各种反馈信息。每年我都有自己的财政年度报告，我会根据这些报告采取相应的措施。在美国的公司，部分的费用是用来扩张仓库和零售店的，或者是用来系统基础设施的持续投资。预计公司2000年财政花销比1999年度更多，约2亿美元，主要是用于购买日本的配送设施。
这样的管理让我的企业可以有条不紊地进行着，然后我再研究相应的管理方式。
对于传统行业的跨国巨头来说，通往未来的路是一条不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球经营。我觉得在这个方面我做得还是可以的，我通过两种方法从身在香港的耐克公司的人员那儿得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔3～4周乘飞机经过15个多小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样携带过来。期间则是漫长的等待。我的运动鞋生产从鞋子的设计到材料的研究、选择、以及到最后的生产，再摆到商店的货架，大约需要18个月的时间。在这些期间里，我对一些地理位置进行分析，了解那里是否有什么限制，我的产品到了那里是不是好销售。这些了解很多时候是通过网络进行的，因为我不可能对每一个地方都进行考察。在庞大的网络中，我实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动；同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。
阅读手记：成功是必然的
耐特说，在他最初建立公司的时候是和日本的商家合作的。但是日本的商家很鬼，他们看见销路很好以后就规定先汇款后发货的合作方式。那对耐特来说就是提高了成本，他们只好加大力量来宣传。但是再后来，日本又把一些好的产品留在国内，把次品销售给美国。在这样的情况下，很多美国顾客购买的鞋子没多长时间就坏了，耐特还要负责给他们退换。
就这样，他一直忍气吞声，直到公司的销售量开始递增。到了1971年，公司的销售额已经近700万美元，日本商人在这个时候就提出购买他公司51%的股份，并在5个董事中占两席，如果拒绝这个要求，就立即停止供货。受尽日商刁难的鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝这一非分的要求。凭着自己的专利设计，他们很快找到了合伙人，并且就这年年底正式改名为耐克公司。
从这里我们可以看出：在商业上，有很多如同日本商人那样的重利之商。但是，当一个企业真正站起来的时候就可以摆脱这样的刁难，只要个人的想法和做法是合理的，并始终都坚持一种信念，成功是必然的。
