创业五大经典教训
1.不要轻易地认为你已经了解用户，你必须持续不断深入才能明白他们嘴上说的和内心想的到底是不是一回事。
2.在完美和严谨的商业计划里，都应该预留20%的冗余。
3.产品供应链是个复杂的东西，不到万不得已，千万别碰。
4.改变传统习惯、人员能力或思维定势是一件非常困难的事情，尽量别去创造一个买卖场景。
5.什么都没了，只要好的团队还在，死也不会死僵。
文/闻春林
十年创业老兵闻春林现在更喜欢自称“北丐”，这是他学互联网公司刚取的花名。今年3月，他的移动互联网创业项目——电子产品全品类全周期服务平台“一修哥”正式上线。
“一修哥”并非是他拍脑袋想出来的新项目，事实上，闻春林已在维修服务行业摸爬滚打多年。
2006年闻春林首次创业，为中小企业提供IT运维外包服务，2009年8月，成立全天IT连锁，目标市场转向家庭用户，整合对象也从中小IT服务公司转向社区个体3C门店，于2011年底拿到融资。2012年底，“全天”整合进入“易帮”，同时快速整合社区3C网点，进行线上线下业务联动（O2O）尝试，并获得新一轮融资。
2014年底，核心团队基于“易帮”的行业资源、经验及线下基础，全面转型移动互联网领域，成立“一修哥”并完成个人投资的600万天使轮融资，闻春林透露下月或将完成Pre-A千万级融资。
一修哥要做家电后服务市场的Uber。通过入驻、整合较为闲散的工程师资源，一方面承接家电厂商的售后服务，另一方面让用户直接用打Uber的方式打到合适的工程师，根据用户需求、地理位置以及评价体系综合推荐。
始终以“打不死的小强”精神深耕维修服务领域，作为创始人，闻春林回顾了他的十年创业经历，并归纳总结了35个教训。
用户、痛点比“讲故事”更重要
这一阶段的教训：
1、不要轻易地认为你已经了解用户，你必须持续不断深入才能明白他们嘴上说的和内心想的到底是不是一回事。
直面用户需求，赚钱并没有那么容易
融资不是目的，要准确规划资金用途
团队是救命稻草，经验是前进动力
踩准时代节点，不要只顾着埋头做事
“一修哥”诞生
2006年，我在企业IT运维外包服务市场开始了第一次创业。三年后我有了一个最基本的判断：“IT服务市场好大啊，但维修服务商好坑爹哦！”。我窃喜，大干一场的机会来了。
我用三年创业的几百万元作为初始资金，开始寻找合伙人。我很幸运，找到了“有钱”的前同事。第一笔500万元的资金和第一次可行性的规划竟然都在星巴克完成了，并取名“全天”。
我当时对合伙人描述的项目可行性大概是这样的：
1、市场规模可观；
2、未来趋势是维修服务市场一定会被社区服务网点瓜分；
3、SWOT分析：这个市场没有品牌，99%是个体户经营，既没有做大的野心，也没有做大的能力和资源；各类行业大佬暂时不会进入这个赚钱慢行业。
4、抓痛点：个体网点做生意最麻烦的就是拿货，并且需要不同品类去不同的“摊头”现金结算。集中采购集中配送，服务好价格优；同时，个体网店不能产生消费者的信任感。
5、盈利模式：通过网点锁定用户，然后吸引增值业务全部导入网点，多赢局面形成。
6、执行策略：我们仅做品牌输出，抓供应链和规范化。与传统连锁加盟不同，不收加盟费，倒过来补贴网点3000元一个店。 梦想照进现实。
事实上，我们花了四个月时间，居然才有第一家网点愿意加入我们的“全天IT连锁”，而且补贴不是3000块而是30000块。而按照我们开始的计划，四个月应该做到100家店。
期间，我跑了五六十个网点，员工跑了两三百个网点。各种信息得出的结论是，网点不信任补贴模式，不敢尝试。但是不管如何，我们可算是拉进来一家了，做着再说。
事后，我得感谢这三万块钱和半个月的装修时间，给了我和店老板深入沟通的机会。我突然意识到，困难的本质是我们在运营过程中逐渐偏离了解决“痛点”这个事情：我们一直认为补贴三千块是杀手锏，一线业务人员就会一直着重跟网点谈这个点，谈加入之后的美好愿景和未来给网点带来的价值，团队从上到下恰恰忽略了我们应该好好把住货源，拿到好的供货价格，给网点看见实质性的“低价”。
我们及时调整，暂停网点拓展，着重说服了几个关键的产品供应商，回头重新拓店，再把第一家网点当做样板，渐渐地打开了局面。
2、种子用户非常重要，想尽一切办法搞定。如果我们一开始自己干脆开两三个店当做样板，也许会节约一两个月。
3、策略制定与一线执行必须完全一致，我们脑子里面想好了要解决“产品低价供货”这个关键点，但落地执行的时候却偷懒，用一个最方便的“反向加盟”宣讲。 4、给用户实际的、眼前的东西，不要跟用户讲未来的故事。 供应链这道坎，让有能力的人各司其职 接下来的六个月里面，我们做到了100家网点，但又一个过去没有意料到的困境出现了。
比如：某一个网点的货可能来源于3~5个供应商，我们要向不同供应商下单，再由他们各自快递送货。这种情况导致到货时间不一致、多家商品混在一起不好盘查、有售后件时不好区分、结算时不好对帐等。 这让我想到，我们要不要建自己的仓库？
在每个重点供应商驻扎人员的方式走不通，最后只能自建仓库。组建仓库管理团队、负担房租成本等让成本瞬间增加。比成本增加更加可怕的是，仓库管理团队搭建耗费了我们更多的精力和时间成本。足足又花了四个月时间，我们才有了一个五个人的稳定的仓库管理团队。
我们顶着不涨价的压力，希望渡过订单爬坡过程，到一定量以后向供应商倒逼利润空间。这个过程中，网点进入的速度还在提高，外表我们很热闹，但内部已经焦头烂额。
这一阶段的教训：
1、在完美和严谨的商业计划里，都应该预留20%的冗余。
2、产品供应链是个复杂的东西，不到万不得已，千万别碰。如果碰了，也必须是由具备足够经验的人来操盘才行，仅仅靠自己的聪明悟性、勤劳拼命加一个软件来管理是远远不够的。
3、专业岗位或特殊技能人员的招聘必须尽早，必须坚决和快速，不能拖到自己实在搞不定的时候再招。一个普通打工者愿意花很多心思给你收拾烂摊子的概率很小。
2011年上半年，供应链难关暂时攻克。随着网店增加值几百家，商业闭环在逐渐形成，进入了高速发展期。
我们开始寻找各类合作伙伴，向门店引进“增值业务”增加盈利模式。我们首先选择的是运营商业务和社区便民支付类业务。简单来说，我们要卖手机卡、手机套餐和各种充值缴费业务。
我们以手头的网点资源很快签下了移动、联通的代理权，也签下了拉卡拉、付临门等便民支付合作协议，顺带着还有一些快递代收业务、游戏点卡代理、学习卡充值代理等一大堆增值业务合作项目。 现实还是没有想象中那么完美。 为什么网点不接受？为什么接受的网点几乎没有业务量？
根据以往的经验，我们深入分析研究后发现本质原因是：网点认为业务杂了，降低了客户对其“电脑维修”专业性的信任，同时，网点老板不知道新业务能否赚钱，并未做过多推销。
我们做了及时的调整，先从与电脑维修关联度比较大的业务进行导入，加强店内的主动营销和宣传物料，虽然取得了一些进展，但以上两点本质解决不了，注定了增值业务无法爆发。
这一阶段的教训：
1、改变传统习惯、人员能力或思维定势是一件非常困难的事情，尽量别去创造一个买卖场景，更加别想当然地认为通过培训就能提高一个大群体的基本能力和意识。
2、如果今天在电脑店内做网点快递代收或者手机充值业务，就会很容易，因此业务模型需要能跟着大势，不要试图以螳臂之力去做趋势。
3、我们最早就有流量思维，通过反向加盟，整合网点的真实目的是圈住用户，定位为“线下流量入口”。但我们最寄予厚望的增值业务运营，所有与用户有关的沟通、销售和服务完全依赖于网点老板，这是最大的错误。你最想要的用户群体一定要直接面对，任何隔着一层、间接迂回的模式都是不好走的，更加武断点来说，就是走不通。
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