对创业者来说，有三样东西在融资和管理方面是至关重要的，它们分别是：
BP（商业计划书）
Unit Economics（单位经济效益，简称 Unit Eco）
Financial Model（财务模型）
BP 一般是一份 20 页以内的 PDF，创始人通过 BP 把创业想法用一种近似二维的方式表达出来，内含少量数据，更多是“故事”。
Unit Economics 一般是一页表格的数据，创始人利用它可以理清商业模式下某“最小运作单元”的运作方式，用的是三维方式来体现整个商业逻辑。
Financial Model 则是根据 BP 中故事情节发展，在 Unit Economics 的基础上加上了“连续时间变化”这个维度（还有很多其他因素），变成了一份由多张表格组成的四维数据文件。有了这个 Model，我们就能看到该公司在市场中的整体发展预期。
Unit Economics 是其中一个关键的连接点，也是目前最容易被人忽视的一部分，这篇文章，我们就来说说 Unit Eco 。
首先，Unit Economics （单位经济效益）的定义是：在商业模型中，能够体现收入与成本关系的某个“最小运作单元”。
要分析 Unit Eco，第一个任务就是判断和选定这个“最小运作单元”，一般是产品或服务中收费的最小单元，比如“一公里车费”、“一小时保洁”等等。这个最小单元的选择不是唯一的，但核心宗旨就是选出那个最能体现“收入和成本之间的变化联系”的最小的单元。
接下来是判断围绕这个单元的收入和成本组成。考虑到有人可能对“固定成本”，“可变成本”这些概念不够了解，先插入一小段基础财务知识。
如图，总成本（Total Cost）= 固定成本（Fixed Cost）+ 可变成本（Variable Cost）。简单说，可变成本就是随着商品销售数量（Units）增多而成比例上升的这部分成本。比如，对于每单提成模式的上门美甲来说，美甲师每服务一小时要付出的时间成本就是可变成本，此外，还包括指甲油等与服务直接挂钩的消耗成本。而固定成本就是不论销售如何变化，一直保持不变的这部分成本。比如办公室租金、美甲人员的固定底薪等。
在算 Unit Eco 时，目的是要算清和每一笔生意直接挂钩的收入和成本的独立情况，所以成本只计算可变成本，暂时不考虑固定成本。
下面要呈现的是一个用来验证商业模式的基本公式：
以死伤惨重的上门 O2O 生意为例。比如美甲，“某段时间内的总收入”除以“总单数”，可以得出“平均每单美甲的收入”；“每日完成的总单数”除以“每日总工时”，得出“每个美甲师在每个工时能够完成的单数”；两个结果相乘，得出“每工时每个美甲师能为公司赚得的收入总和”。公式右侧的“每日总工资”（去掉底薪，只计算提成部分），除以“每日总工时”，得出“每工时公司需要付给每个美甲师的工资”。
因此，等式左侧是“每个美甲师每工时创造的收入”，右侧是“公司所需要付出的成本”（由于指甲油等可变成本占比很低可忽略，如果有其他重要的可变成本，可在等式右侧添加）。
基本一切的上门 O2O 服务都可以用这个公式来验证商业模式是否成立，你会发现看似再复杂的生意，落到公式上也就是简单的三样。遗憾的是，绝大部分 O2O 公司在这个等式上的结果都是“＜号”，也就是每个人每工时服务所创造的收入是不及成本的。
你可能就要问了，那为什么还有这么多 O2O 公司曾经存在并且顺利融资呢？投资人是不是 sa？其实是因为，对于这个等式的三个组成部分，创业者都有故事可讲。
“总收入 / 总单数”：可以讲的故事是，虽然公司现在的每单收入低，但是未来会扩展业务，向高端业务发展，总之，想办法拉高客单，于是总收入变高，平均每单的收入也就高了（虽然实际结果往往是，没了补贴连用户都没了…更别说拉高客单）。
“每日完成总单数 / 每日总工时”：这是大多业务中最大的一块变量，一般讲的故事是，当客户足够多、密度足够高，就能节省很多的交通时间，即平均每小时的单数变高（服务效率是对商业模式是否成立贡献最大的一个点）。
“每日总工资 / 每日总工时”：这个数值很难降低，除非机械化代替人力，成本可能显著下降。
当然，这个公式不仅限于上门 O2O，对于 B2B 电商领域，考虑到货物本身成本较高，故乘以毛利率，公式可以调整为：
客单价 * 毛利率 - 每单配送成本 - 每单仓储成本 - 每单销售提成，与零比较
以上，Unit Eco 的分析就是拿选定最小单元的收入和成本去比较，分别分析等式的每个组成部分，最后看什么情况下收入会大于成本，发生的可能性有多大等等。
聪明人可能已经发现，在这个公式中有一个因素没有计入，那就是“用户获取成本”。
换句话说，即使结果是“＞号”，一旦用户获取成本很高，最后也很难算过账来。比如，花 200 元获取一个用户，每笔生意净利 10 元，但是平均每个客户用了 15 次服务就流失了，最后还是亏损 50 元。这就是“用户终身价值”（LTV）和“用户获取成本”（CAC）的比较，里面涉及到很多补贴、留存等数据，详细参见《99% 的创业者都没弄懂的“创业常识”：CAC、LTV、PBP》。
现在，我们再来处理“被忽略的”固定成本的问题。注意，Unit Eco 看的是某个独立单元的数据，而涉及到固定成本，一般是分派到所有的单元去看。
如果每笔生意都是赚的，且 LTV＞CAC，我们可以再来谈谈“边际贡献率”（Contribution Margin Ratio）了。
边际贡献率 =（总收入 - 总可变成本，即总固定成本）/ 总收入
以某网店为例，假设每卖一件衣服可以收入 100 元，但需要 75 元的采购成本和 5 元包装成本，店家每月的平台入驻费是 3 万/月，人员固定工资是1万/月，则该网店的边际贡献率 =（100 - 75 - 5）/ 100 = 20%。
因此，当这个商业模式达到“盈亏平衡临界点”时需要的总收入是：
总固定成本 / 边际贡献率 = 4万 / 20% = 20 万元
即每个月要卖出 2000 件衣服，这个生意才能达到盈亏平衡。再假设每个客户的客单价是 200 元（每个客户平均每月购买 2 件），那么目标就转变为每个月吸引 1000 位购买客户。再假设每 10 个浏览客户中有 1 个转化为购买客户，最终目标就是每个月吸引到 10000 个浏览客户。
这其实就是反推演出的 2C 类电商，从浏览到购买转化的简化版“漏斗模型”。
结语
说了这么多，最后用人话总结整个逻辑就是：
我们先看每单笔交易是否能赚钱，再看赚的钱加到一起是否能弥补“获客成本”（即 LTV > CAC），最后再计算出在考虑“固定成本”的情况下，达到盈亏平衡点的条件，并且分析这些条件是否能达成，在什么情况下该如何达成。
这样就完成了用数学逻辑验证商业模式。当然，Unit Eco 反映的只是某一时间点下的静态结果，实际情况下 Unit Eco 的数据会随着时间推移和公司发展而变化。最好做出三个 Unit Eco 供参考：当下时间点的，盈亏平衡状态的，以及最终理想情况下的。
当然，不管是 BP，Unit Eco，还是 Financial Model，结果的绝对正确性都不是最重要的，重要的反而是思路和逻辑推理的过程。
,
