从2015年9月到12月，斯坦福创业课程“技术驱动的闪电式扩张”结课了，以下是我从教授和嘉宾身上学到的16个重点，教你如何扩张一家公司。(在此之前，钛媒体还发表了斯坦福创业课上的个案分析，例如《斯坦福创业课：Google的扩张战略与人才管理》等).
1. 闪电式扩张是什么？
Reid Hoffman:Greylock合伙人， LinkedIn创始人
Reid Hoffman: 闪电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线- 那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精 光。如果你输了，你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张，这时你是铆足力量和财力要去扩张时，如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2. 创业的建议不会适用所有阶段
Reid Hoffman: 取决于你是在什么阶段。
在3-4人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
Marissa Mayer:CEO Yahoo， formerly of Google
Marissa Mayer:Eric 说过，在规模化的不同阶段1,10,100,1000人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘，代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3. 规模化最重要的是考虑什么时候进行
Reid Hoffman: 从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
John Lilly:Partner at Greylock， former CEO of Mozilla
John Lilly: 在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到OS3-其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
Brian Chesky:founder and CEO of Airbnb
Brian Chesky: 前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers(早期主要竞争者)的礼物是让Airbnb去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。
4. 在找到产品市场合适点前要慢速
Sam Altman:President at YCombinator
Sam Altman: 我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！”如果你有员工，就会有burn rate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化-你没准备好也不需要它们。
比如：Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。
Eric Schmidt:former CEO of Google， Executive Chairman at Alphabet
Eric Schmidt: 保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
Patrick Collison:founder and CEO at Stripe
Patrick Collison: 我们在招人时候就是花了很长时间。在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了3-4人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5. 关键事情其实只有那么几件
Reid Hoffman: 创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6. 为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
Brian Chesky:PG给我们路线很多指导。最重要建议就是有100人爱我们 > 100w人喜欢我们。
硅谷有个风气，当你做app你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法，而相对来说，让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。
我们没有办法让100万人在airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗·格莱厄姆曾经说过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让100人爱上你也很难的-让人去喜欢你很容易。
在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候iphone没出来，很难将照片传到电脑中。
Nirav Tolia:Nextdoor CEO和创始人
你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
Nirav Tolia: 我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。 所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让 事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师，产品经理，5/6个工程师，1个分析师，让他们尝试模拟 Nextdoor在早期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个 我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。
很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试(Toothbrush test)： 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7. 为何扩张是在第一位的？
Allen Blue:LinkedIn 联合创始人和产品战略VP
Allen Blue:150人是可保持稳定的社会关系的数量。一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
John Lilly: OS1与OS2最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域：
1. 团队一：集中在工程，产品，设计，增长；
2. 团队二-集中在防御和支持：办公室、法务、PR、 顾客服务、销售、运营、HR、招聘。团队二的建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9. 招聘是规模化扩张的第一优先级
Eric Schmidt: 有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成绩、适应压力的。
Diane Greene:founder and former CEO of VMware
Diane Greene:在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
Jeff Weiner:CEO of LinkedIn
Jeff Weiner:在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。当你试图招150人，则需要专门的招聘人 员。当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。
不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10. 判定人才的框架
Shishir Mehrotra:former VP at YouTube
Shishir Mehrotra:需要对人才有个判断的框架，然后去决定个人的级别。X轴是这个人能力能做的，Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度。例如，PSHE:经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。PSH:给你一个产品 和初级方案-你去解决。PS:给你问题你去想怎么解决。P:给你一个指标，你自己去发现问题。
有人把这称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”(training wheels)。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？
还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
在YouTube的梦之队。你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”(awesome bar)，这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人(让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励).
第二组，“打工组”(hire bar).
第三组，“别干了组”(dont hire bar)，这些人可能你不会再请了。
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