真正的主将，总是能在企业遭遇艰难和路径分歧的时候，挺身而出，给团队带来信念和方向。
54岁开始二次创业的李建全，就是这样的人，在全棉时代10年的发展过程中，他凭着对消费者诚信的坚守，破解了一个又一个“死局”，将“一朵棉花”盘活成一门年营收达30亿，全国拥有230家门店的大生意，这究竟是怎样的一个过程？
在这次混沌大学研习社的课堂上，李建全坦陈了自己的创业实战心得。本次课程笔记，精选其所经历的“至暗时刻”，希望你能从中感受到力量。
一个企业或者一个品牌，不管你赚不赚钱，即使你亏本，也不能在消费者面前，丧失信用。
——李建全
困境一
2156次试验后，攻克技术难关，却遭遇“太超前”的尴尬，如何换个思维重新起跑？
全棉时代的故事要从其棉柔巾的核心技术——全棉水刺无纺布的研发开始讲起。
当年的李建全，是中国第一批外贸出口人，于1991年创办稳健医疗，凭借医用敷料用品的OEM生产起家，出口至欧美日，成为中国最大的医用敷料出口企业。
但一个世界级的难题是，医用手术纱布会带纱头或绒毛，很容易遗留在体内，导致后遗症。（目前，该问题已不存在）李建全自己就是受害者，手术后的部位，至今一到雨天就疼。
能不能做出不带绒毛的无纺纱布呢？
1096天，2156次实验，消耗537吨棉花之后，2005年，李建全带领团队终于成功研发了全棉水刺无纺布技术，并获得专利。
但没想到的是，因为技术超前，缺乏认证标准，产品在医疗市场应用受阻。于是，一场“曲线救国”运动自此开始。
李建全：
2003年发明这个概念，2005年拿到了这个专利，2007年开始慢慢地从专利到产品，到2008年出产品。产品出来以后，我们卖到医院去，医院说，你这个不是纱布，是无纺的，要通过法律法规。
这时候我就感觉到有点傻眼了。
后来直到2011年，相应国家标准才以稳健公司为起草人，国家工信部发表，但是从2005年到2011年的六年间，怎么办？
我们开始卖大卷材，分切以后卖给一些做湿巾或是卫生巾的工厂。但问题是什么呢？我们卖卷材给品牌方，但他们并没有注明是“棉”做的，消费者不知道。
这么好的一个专利产品，消费者都不知道，怎么去扩大这个市场规模呢？
所以，我们想自己做一个品牌，用我们医疗产品的理念以及对品质的管控，来做一个民族品牌。
随后2009年，我们推出了全棉水刺无纺布棉柔巾，而这就是全棉时代的开端。
但开始时，很多专家、学者都摇头说，李建全，你棉柔巾18块钱，是纸巾的三倍，怎么卖出去？
当时放在门店里卖，确实没人要，怎么办？我就说，能不能免费给别人用？消费者用了以后，也许就慢慢地被培养起来了。
推入市场的过程非常艰难，究竟卖不卖得出去，我们也不知道。我有时候也有一点想放弃，很多很多人，你给他用，这个很好；但是你说买，就不买，太贵了。
如何去教育消费者？重要的是要把棉柔巾的价值挖掘出来。
相比纸巾，我总结了棉柔巾的五个优势：
舒适，不伤脸；安全健康，医用纱布级品控；经济，可多次使用；环保，不消耗木材。
也就是这样，慢慢地，棉柔巾开始得到消费者的一些认可，特别是母婴这个群体，发展很迅速。
困境二
连续4年开90家直营店，亏损近2亿，如何坚守与破局？
由于缺乏品牌沉淀和价格竞争优势，团队也没有面向C端的零售经验，几年经营下来，亏损严重，整个团队全是质疑。线下直营店模式到底能够扭亏为盈吗？看李建全怎么说。
李建全：
我第一年一口气开了20多家店，亏了3000多万；第二年我们又接着开了17家店，接近4000多万。第三年，我们还继续开，再30家店……
2010年、2011年、2012年、2013年，这四年，我们大概开了八九十家店，关了20多家店，累计亏损近两个亿。
董事会每次开会，直接的、间接的批评都很多。大家都觉得，第一年你亏了，是完全可以理解的。第二年亏了，也还可以接受。第三年，他们就提出了很多质疑，究竟要不要开下去？能不能想想其他办法？走其他的渠道？
因此2013年，我们也开始做渠道，但这个渠道亏得更多。但是没办法，因为你不去尝试，团队对我的压力太大了，认为你李建全又固执，又不愿意听别人的。
其实我也知道，门店比较少的时候，亏得就不多。门店越来越多，而你的经营没上去，肯定是越来越亏。
但我相信，只要经营规模上去了，到一定量级以后，一定会有规模效应。
于是，到了第四年、第五年，规模效应就上来了。所以这时候，我们的团队也开始认识到，这个亏损是有可能会止住的。后来的2014年，我们就开始盈利了。
而在这个过程中，以下的问题也是需要特别注意的：
1. 门店管理，要本地化。
过去，管理人员方面，我们都是从深圳派到全国各地，但这就需要一个适应的过程。
第一，他要通过不断地去了解、沟通、试错，才能理解到这边消费者的喜好。
第二，管理这边的团队，也需要一个适应的过程。比如你派一个大区经理过来，大区经理怎么去让这些小区的经理或者店长去服他们呢？这很难。即使说，你靠权力，或是薪酬来控制，但是团队不服你是不行的。
比如我们也遇到过，个别区域里面，员工集体辞职，从而导致整个门店几乎要瘫痪，这个压力非常大。
第三，团队你派过来，稳定性也不是太好。比如他的家假设在深圳，你让他一个人过来也不是太方便。
所以现在，包括大区的经理、区域的经理等，基本上全都是本地化。当然，不管是哪里的团队，都要来总部进行培训，价值观要统一。这非常重要。
2. 产品供应配送要有区分。
比如北方和南方，两个区域差异太大了。我们开始一两年不太懂，按照同样的节奏供应。比如春季，北方还有一点冷，南方已经很热了，如果你上春季的产品，全是单件的、短袖的，到北方来，人家肯定就觉得你好奇怪。
所以，上新的节奏一定要调整，比如春季，北方上新的速度要慢一点；冬季，北方上新速度就要快一点。
而且，现在开始推行门店分存。首先分区，不同的区，根据它的气候条件和喜好，我们完全按照不同的要求来配产品，包括从订货开始，从配送开始，都要把它区分开来。
3. 门店坪效最大化。
首先，要去研究如何去对待中频、高频、低频等不同类别的消费。你不能让店里没人，只要他买了，我们就要给他不断地去推荐一些中频或低频的东西，然后就会产生价值，这就是不断跟顾客沟通的一个过程。
其次，所有新店，都要通过公司评审。评审人员包括门店的高管团队，财务高管团队、拓展高管团队，还有品牌、市场、消费者等，也包括我。
其实，在这样的评审以前，几乎95%以上的门店，我都亲自去看过。
为什么要这样做呢？
因为你开一个店，一投资就是几百万，如果你开得不好，这个钱肯定是打水漂了。门店虽然都是购物中心，但有的购物中心区位不一样，有的购物中心人群不一样，有的是城市商圈，有的是社区商圈。
人均可支配收入越高，它的购买力肯定就越高。所以，一定要根据大数据和个人经验，做全面地评估。
困境三
试水电商，第一年就亏了2300万，怎样扭转败局？
2012年，全棉时代试水电商业务，搭建了自营B2C网站，结果第一年的成绩惨不忍睹，电商渠道只拿下970万的销售，最终亏损2300万元。李建全的大招儿是——亲自挂帅。
李建全：
2012年，我们就开始想做电商，但我和团队都没有经验。
当时的董事会说，李总，这个电商，我们不能在深圳做，因为深圳没有做电商的土壤，如果要做，就在北京做。因为北京那时有京东、有凡客，做得非常不错。
尽管我不太喜欢在外地再开一个公司，但考虑到专业度，和大家的意见，我们还是在北京聘请了一位专业人士，来当全棉时代电子商务公司总经理。但一年以后，亏了2300多万。所以，我毅然关掉了北京公司，重新再到深圳开电子商务公司。
然后我们团队又说，要在深圳开，要到南山去，南山有气氛，有腾讯，有很多高科技公司。
我说，这次我再不听你们的了，这次的电商必须在我的眼皮底下，在哪儿？就在我们的工厂。
我把工厂那一层楼一拆，改做电商，就这么干起来的。
开始，我的团队又说，你不能当总经理，结果请了一个1983年的女孩，我看她做了半年以后，我实在忍不住了，就说算了，总经理非我莫属。
李建全自任电商总经理后，又和团队产生了巨大的分歧——线上与线下，产品是否要一致呢？
李建全：
当时，我记得我们请了一个淘宝的专家，他说他已经帮很多公司做得很大。我问他，产品怎么办？
他说，线上的产品，你必须是另一套，不能跟线下的产品一样，价格也不能定一个价格，包装也要区别出来。
我说，那是什么意思呢？他说，线上就是要卖便宜，所以你的质量差一点也没关系，成本不要那么高，没必要像线下产品质量那么好。
我觉得不太对路。消费者如果发现，他在线上买的产品质量跟线下不一样，那不就是欺骗吗？
这个思路，我是非常不认同的。我们的团队也开始有一点不太理解，说这个老板可能是有点老土，因为别人都这么做，为什么我们不能这么做？
我认为，一切的商业的本质，不管你是线上销售，还是线下销售，一定是要站在消费者的立场去思考问题，而不是去赚信息不对称的钱，这肯定是不可持续的。
比如我在做医疗业务时，完全是B2B业务，为什么我们能够快速成长？是因为我一直站在客户的角度思考问题，满足他们的需求。B2B是机构与机构的交道，B2C其实是机构与个人的交往。你只要站在消费者的角度去思考问题，你就不会出现大的偏差。
不过，当我们决定线上线下同一个产品同一个价格，同一种品牌同一种服务的时候，肯定会带来销售上的困境，怎么去解决这个问题呢？
比如，2013年双11，卖了54万，这对我们来说简直不可想象，可能我一年卖下来才几百万，为什么能双11一天就能达到54万呢？
因为双11半价嘛。然后有的人就又说， 双11打半价，是不是亏大了？
这又是理念上的差异。双11是亏了，但第一、我们馈赠了消费者。第二、我们扩大了消费者的一种认知，就是他愿意花这个低价买回去，然后体验后会觉得，这个产品值这个价钱，即使不打折扣，他也会去买。
借助双11，全棉时代可以说实现了快速成长：第一年，54万；第二年，157万块；第三年，2500万；第四年，6600万块；第五年，1.26亿；第六年，2.6亿；第七年，4.16亿。
说到底，其实就一句话，一定要让消费者感受到你是真诚的，你是实在的。如果说全棉时代取得了一点成就的话，这可能是一个最核心的东西。
一个企业或者一个品牌，不管你赚不赚钱，即使你亏本，也不能在消费者面前，丧失信用。
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