京东在年初的一系列人事调整，是刘强东对徐雷操盘的京东零售子集团组织变革的追认。
徐雷将京东零售调整成前、中、后台，逻辑是解耦京东，让京东零售从以采销为中心的场-货匹配转变成以消费者为中心的人-货匹配。但他还是很难解决京东缺流量、平台生态孱弱的难题。京东从Day 1就被设计成一个封闭架构。
不够开放可以追溯到创始人刘强东在人际关系中追求控制，他的人际容纳度和控制欲让京东在过去几年一直“原地打转”。京东总部的经海路附近极其荒凉，斜对面经海广场几年了还是烂尾楼不变。
2015年他说京东到家就是他的二次创业，现在这次已经是他在京东的第二次“二次创业”了。
京东遇上的不是外界的竞争，而是自己的那堵墙。底层是创始人世界观是否在成长突破，但刘强东在企业快速成长的过程中迟滞了，他的世界观、身份认知冲突依然是京东这家公司的天花板。
一、人事调整背后
人事调整的首要目的是扶正徐雷，追认自去年12月开始零售组织变革。（2019年1月，京东商城升级为零售子集团，本文“京东零售”即指原京东商城）
明尼苏达事件的半年后，向京东管理层几经强调“不能迟到，不能迟到，不能迟到！”的开年管理大会上，刘强东面向管理层做了一次公开反思。2019年2月17日下午3点，京东集团总部，刘强东痛陈道：
“过去自己身上有四大问题：高调张扬，招致了很多人想整我；懒政，2017年下半年大部分时间都在国外；贪图享乐，一直觉得自己朋友圈太小，大多是人大、中欧的同学，前几年出去结交了很多国际名流，搞了很多关系，现在看来都是狐朋狗友，对公司毫无作用；人性上软弱，3年没有亲自开过高管了。”
“公司里面有很多问题：没人对我说真话，拉帮结派……”
随后就是疾风骤雨的人事调整，先是一夜裁掉6名VP，而后是CTO张晨、CLO Rain（隆雨）、CPO蓝烨的“因家庭原因”的相继离职，最后是调离刚刚任命1年的两位SVP王笑松和胡胜利。此番动作又像16年老刘回归京东时调整沈皓瑜引入提了徐雷一样，再次被舆论解读成“老将回归，职业经理人的出局”。
但这其实说不通，老将回归就不会让王笑松和胡胜利轮岗，更何况他两人分别分管的7Fresh和时尚业务本身新芽未萌，形势不稳，还需要稳定团队和稳定策略。
刘强东让这两位肱股老臣轮岗，实际意图应该是扶正徐雷（京东零售CEO），让徐雷能够放开手脚开展工作才是京东的当务之急。
回到2018年7月的日本战略会，徐雷虽被任命为京东商城的轮值CEO，但跟当年沈皓瑜担任京东商城的CEO类似，实权有限，“隐忍为上”。
刘强东的明州事件突然为京东创造出的权力真空，意外帮助徐雷创造出一个临危受命、力挽狂澜的机会。当时京东上下人心惶惶，大家都知道公司需要调整了，危机也意味着僵局被打破。
2018年12月，徐雷在肇庆召集召开了一次刘强东不在场的商城战略会（之前只有一年两次集团战略会，没有商城战略会），没想到高管们竟然可以诚恳相谈，甚至有VP会主动坦诚自己旗下的哪些创新业务应该关掉。
最后达成共识：
1）文化上，商城要以“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”作为经营理念；
2）财务上，要业务健身，要有质量的增长；
3）组织架构上，要前、中、后台。
肇庆战略会后紧接着就是18年12月末的京东前、中、后台大调整。
但在当时，大动作的组织变革还没有配套的人事调整，VP的人事权还在刘强东手上，徐雷动不了。
19年2月，刘强东“回归”京东，之后在集团层面的一系列暴风骤雨般的人事调整可以当成这次商城组织变革的追认。
建设技术中台需要合并同类项，Kenny（零售技术与数据中台VP黎科峰）要统筹技术中台，所以干掉了马松（分管海外技术的前VP）、还有 Eric（分管搜索的前VP赵一鸿）。
胡胜利在时尚板块扶持中小商家，坚持过去1年的策略维持不变，而王笑松则仍然希望生鲜板块能够快速扩张，这都是徐雷在业务健身的大背景下不太认可的。这两位商城实权SVP便被安排去了廖建文的集团战略部轮岗，以方便徐雷开展工作。
一个值得注意的信号是刘强东在全集团管理大会上的公开表态，“零售集团很多人不服徐雷，但是你们根本没有这个能力当CEO，我希望大家多给徐雷一点面子……谁不服徐雷，就是不服我。”对照微软变革，比尔·盖茨在2014年辞任董事长，相当于是向所有人宣称不要犹疑萨提亚·纳德拉的变革道路。相比此前沈皓瑜，老刘这次给徐雷的放权力度显然更大。
更大的背景是零售战略缺少指导思想，刘强东需要徐雷来回答
零售业务需要一个独立的CEO，不仅因为刘强东作为集团CEO需要减少向他汇报的人数，而且还因为他已经无力回答京东的零售战略问题。
刘强东深谙价格战，在B2C电商里曾经所向披靡。14年之前的价格战时代，老刘的胜利法则是：
1）ROI = 周转率 × 毛利，低价格的前提是高周转率；
2）边缘品类打对手的优势品类，对手肯定流血更多。
之所以屡屡奏效，换成军事语言来解释，就是运动战，进攻方可以在一个更广阔的空间上灵活选择战场，它对于一个没有厂商关系包袱、坚持拓展全品类的电商来说刚好合适。运动战只是战术思想，战略前提是你是进攻方，对整体地形熟悉，灵活性更强。
等到京东长大之后，外界环境也变了，战略前提也就不存在了，这个时候就需要你迭代战略思考。但老刘的Know-How止于价格战时代，在2014年之后他就迷茫了，战略不断摇摆反复。在京东零售的一系列动作里看不出来他有一个坚定战略指导思想。
如果按照老刘自己的“十节甘蔗”理论。十节甘蔗意味着吃完下游环节（营销、交易、仓储、配送、售后）后要向上游走（创意、设计、研发、制造、定价），那至少要在关键品类做自有品牌，控上游工厂或者品牌，走小米生态链或拼多多的路子，但京东没有。
如果纵观“零售总盘”里线上和线下二八开，下一步增长必须进军线下，线下就要控店，但运营极其复杂，不可避免要搞激进的收购，不能只是参小股，但京东没有，43亿投资永辉也没有后续协同，反被永辉说成了财务投资人。（到2019年4月，京东宣布收购五星电器。）
如果坚持“以用户为中心”，对标Amazon或者Costco来看那绕不开围绕会员设计业务动作，但京东没有，京东做PLUS会员，更多是当成一种促销手段，发券也是各种店铺券品类券运费券，不去整合更多的权益，不是会员运营逻辑。
如果认为 “快速交付”履约能力是竞争力，那最后三公里的运力就是必争之地，但控运力必须要吃下最高频、高毛利的外卖业务，但京东没有。2016年京东把京东到家业务合并给达达，同一时间将饿了么股权转手卖给阿里，就是放弃最后三公里配送的战场。
如果认为互联网是“流量为王”，2014年之后腾讯就是半个移动互联网， 应该围绕微信生态把流量玩出花来，实在不行至少把CPS联盟生态（Cost Per Sales）养起来，但京东没有。
直到2017年下半年拼多多崛起给刘强东好好上了一课，流量才是王道，你控了流量可以快速倒逼供应链效率。因此在2018年初京东商城八大事业部升级成三大事业群时，刘强东说的就是要由“采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心。”
刘强东也意识到按京东过去围绕采销中心的路子，走不通了。徐雷的临危受命，可以看作老刘回答不了京东电商战略的问题，让懂流量、营销的徐雷来回答。
二、组织架构调整背后
徐雷推动前、中、后台最重要的意义是采销分离，增加前端灵活性，完成从场-货到人-货匹配逻辑的转换。
这个转换过程中最大的挑战是京东的能力耦合，问题表现在：
开普勒部门是其他流量场景主可以用京东的商品来完成流量变现，但京东的商品池丰富度不够，对于场景的千人千面识别也不行，大部分都没转化率。
新通路给夫妻老婆店供货，但供货必须要用京东物流，京东物流本来就是出奇的贵，运这些B2B低毛利的FMCG亏到炸。
印尼合资公司争分夺秒上线网站时，本指望直接用商城的IT系统，结果发现京东的商城IT架构根本拆不出来，只能新建团队，从零做个新系统，草草上线。
流通行业其实是一个连线题，就是客群、渠道、货源的特定匹配。京东的问题是则是高度匹配，其他大厂都有自己的APP矩阵，京东的矩阵是啥？商品池与客群耦合，商流与物流耦合，品牌耦合，流量耦合，技术烟囱，数据不开放，用京东自己的话来总结就是“一体化”。
徐雷很可能是最早意识到一体化是严重瓶颈的人。当他2014年还没接手无线业务，还在外面讲营销段子的时候，他说过一段颇为前瞻的话：
但是有一种东西是传统企业要考虑的，就是组织，组织结构和组织行为。我孩子还小，玩乐高玩具，我给他们买乐高，发现乐高这家公司特别可怕，他们的产品有几大系列，其中的零配件都可以自由组合。
所谓的互联网企业，或者互联网化的思维，或者工作，其中最重要的是能不能有互联网化的组织结构，能够自由拼装。我们一定要反应快，而要反应快一定是要跨部门，打破原来的流程。一个组织，突然让它去做一件事情，它的反应速度一定是它的企业组织行为决定的。无论是互联网企业（其实我认为京东并不是一家互联网企业），还是一家传统企业，在互联网时代做很多互联网式的操作的时候，灵活随需的组织变化以及流程优化是第一位的，没有这种组织，再有好的创意，再有好的执行也是做不了的，或者是特别累的，也是很难复制的。另外要强调组织协同性的互联网化。
3年后，京东大搞“零售基础设施”战略，这段话被提炼为京东要做一体化的开放，要成为积木式组织。
徐雷接手零售业务之后，他的解耦逻辑是拆分成前、中、后台。恰其时，巨头们都在搞技术和数据中台，所以外人都爱讲技术中台。但前、中、后台的分离，对于京东零售的意义在于采销分离。
徐雷一直说京东过去是开放式货架，是说京东本质是个沃尔玛，采销选品把货搬到货架上，货只能在这个场里才能卖出去，人和货通过采销才发生连接，还是以采销为中心的场-货匹配的逻辑。
阿里2012年就开始削弱小二，搞流量的毛细血管化，然后逐渐发展成“千人千面”。京东的采销很重要，他们封装流量坑位、营销工具、销售数据后，与供应商议价，换得供应商的货源、毛利、返点、账期和市场预算的倾斜，本质是供应商和流量坑位之间的代理人。
但在京东采销长期把持着核心流量位，推广智能补货、流量市场化竞价的第一阻碍就是采销。采销分离的背后是京东零售能不能脱离货架这一个单一的场景限制，脱离采销选品和运营的能力边界，直接搞人-货匹配。
但只是前、中、后台还不足以解决京东缺少流量、增长乏力的现状，因为京东自营模式一直都有一个增长陷阱，迄今还看不到京东零售跳出了这个陷阱。
这个陷阱就是自营模式本身就压制平台生态。而没有平台生态，你就没有流量搬运工，你就必须要自己采买流量。
生态繁荣至少意味着有丰富的、有梯度的生态位，可以容纳大中小卖家、ISV、联盟服务商等等。但京东平台生态羸弱，CPS联盟市场是淘系的1/20不到。回看亦庄开发区当年引进京东，希望京东通过人才溢出和外部生态伙伴能带动周边的商业发展，结果是没有，京东总部的经海路附近极其荒凉，斜对面经海广场几年了还是烂尾楼不变。到底还是中小商家跟着京东没赚到钱。
平台生态弱主要来自两方面原因：
1）自营流量相较于POP流量有变现效率的剪刀差，也就是说POP商家引进来的流量，换成卖自营，变现效率更高。一方面是品牌心智，因为消费者更偏好在京东买“自营”商品，另一方面也是采销权重太高，采销运营的宽度有限，优先运营KA商家的投产比最高。因此POP商家在京东做促销、站外推广的效率非常低，“自营”才是亲儿子，流量都被京东的自营吸走。
2）面向POP生态的基础设施落后，这是因为自营与POP运营逻辑不同，所需要的工具、规则和业务逻辑就不同。POP需要店铺层的营销工具来沉淀自己的流量基本盘，需要精准的用户标签完成冷启动时的低成本投放，需要合理的流量杠杆才有动力在站外拉新流量，需要稳定的平台规则以便及时调整运营策略，这些都是自营采销不那么需要的。
而平台生态弱反过来又会造成：
1）非标品品类受制于友商生态，做不起来，比如服饰、美妆、家居。
2）缺少站外获取流量的手段和能力，CPS联盟生态起不来。
徐雷在2017年让林琛（平台生态部VP）回来补京东平台生态的基本功，胡胜利在2018年认为扶持腰尾部商家是服饰大品类的核心，是有意改变局面。
但根子问题还是流量的剪刀差，2010年阿里为了推淘宝商城，淘宝商城的5000名商家分走了整个淘系的30%的流量（当时淘系商家总数大约在200-300万家），随着淘宝商城对淘宝生态的破坏，阿里不得不将淘宝商城改名天猫，做独立入口。2015年京东关闭拍拍，其实就是放弃掉再做一个独立入口的最佳窗口期。今天对徐雷的挑战是，京东还有没有再做一个独立入口的决心和能力。
耦合和不开放的底层是京东这家公司心智模式的僵化：用“卖货”的方式做事，用“封闭”设计系统架构。
过去京东无论干什么都像是在卖货。
2014年就做渠道下沉，结果就是物流覆盖行政区划就算下沉了，直到黄铮说“五环外人群”时才意识到一二线城市边缘人群还有渗透空间。
2016年底，农村推广员项目已经做到了200亿GMV，结果被认定是窜货，直接并给了新通路，把一个CPS流量生态硬生生是做成了B2B供应链。2016年京东投资团队看拼多多时认为营销玩法，货不行，账根本算不过来，但无法理解拼多多本身就在填充微信流量生态的商品供给空洞。
京东算错了市场容量，在原本的市场没有做穿做透前，就急忙进军到O2O、国际化的新战场。对应的是，拼多多只用4年时间市值超过京东。
“卖货”背后是财务结构和组织结构的路径依赖。
正因为如此，很多人都不相信京东能Tech-Driven，做一家技术公司，而老刘不信邪。当时邀请许小年和廖建文来京东当战略顾问时，最后认准是廖建文，正是因为廖建文说道琼斯指数Top 10几乎都是科技股，京东要跻身世界最Top公司必须要成为一家科技公司。但当刘强东用自己不熟悉不懂的事情当作当前问题的解决方案时，就会出更大问题。
2014年到2018年间，很多巨头都在追AI、无人车、智能硬件物联网、ARVR的风口，但其实这几年真正的机会还是移动化、微信流量红利还有千人千面、个性化推荐这些。做砸的基本都是在追前者的风口，做好的基本都是围绕后者闷声发财。那些时髦技术是围棋里的假眼，技术周期曲线未到，你不可能指望用1-2年的投入期就做个大生意。
京东基本把坑都踩了一遍。2017年老刘亲自高价招揽了一大批业界技术大牛，但京东技术业务没发展到那一步，文化又不匹配，消化不掉这么多高端人才。结果到了2019年上半年的人事调整，又不得不将裴健（原分管数科数据VP）、Dennis（原分管大数据VP翁志）这些人请走。
根本原因上，是京东的体系架构从Day 1开始就是封闭架构，不是开放架构。
京东是卖“行货正品”的渠道，标品本就没多少毛利率分给其他角色，容纳不了那么多人。导购客服弱，电商内容化做不起来，其中的默认心态是，最好你消费者都是目的性购买，搜索进来商详页直接买就对了，不要还磨磨唧唧讨价还价。这个跟雷军坚持低毛利高性价比的逻辑是一样的，小米新零售合伙人注定难做。
但问题是开放架构可以兼容封闭架构，反之则不行。等京东想往上走，要业务扩容的时候就不行了。
三、集团战略与组织边界
不开放源于刘强东心底里厌恶合作风险，他爱控制，反感被控制。
刘强东向来对京东的一体化模式引以为傲。他认为亚马逊只做了仓库，配送还是依赖FedEx、UPS，京东仓配一体化，时效更高。内在原因是刘强东厌恶合作风险。
《创京东》讲过京东历史上最重要的三次战略决策，两次都是老刘厌恶被控制的风险。2004年为什么老刘决定从代理商转做电商，是因为恐慌厂商换代理商，电商就是直接to C，货可以找其他中关村的柜台拿，不会被厂商扼住脖子。2007年老刘决定自建仓配是因为第三方物流收款上存在回款风险，自己的物流小哥更放心。
2015年他一反常态要在京东到家上开放合作，号称社会化配送，共享商超库存，但后来到家合并给达达也说明了老刘不擅长开放。
但商业逻辑是产业早期要纵向一体化，因为行业不成熟，一体化可以提供高质量体验，但产业后期一定要横向高度分工。亚马逊贝索斯从2002年就知道要做体系开放，把组织、IT架构打造成API式。京东长期奉行一体化，对外不开放，都想自己干，对内不够市场，创新很僵硬。最后就是当友商效率起来之后，产业进入系统战、生态战时候，京东反倒发现自己计划经济效率跟不上市场经济了。
刘强东没有开放性不仅体现在商业上，还体现在用人观，他的用人观是家臣效忠主公。
关于京东的治理结构问题，深层是创始人的人际关系结构。刘强东在管理会议上评价自己人性上有软弱，3年没有开过高管了，他还说“2016年发现很多高管没有安全感，当时我决定给大家发5年的期权，不管业绩是否完成都会发。”
后来在《中国企业家》杂志的采访里，陈生强解释说，“对于高管，老刘是家庭的原则，不是丛林的原则。过去，京东的高管淘汰率是非常低的。老刘的原则是，只要你不出现腐败的问题，我都愿意给你机会去做尝试。”网上能搜到刘强东的早会视频，整个氛围就是老刘是大家长，一群高管围着排排坐。
外人很难想象一向铁腕独裁的刘强东会被评价为有“香火之情”。但其实很好理解，刘强东用人观一直以来就是三条：忠诚，能执行，能力强。对我忠诚，能力足够我用，可以做我需要的事情，同时心不会太浮躁，不会去想外面创业什么的，这三个点同时满足的时候我才会用你。
老刘一直讲自己最大的成就是管培生制度，他偏爱那种一张白纸来京东，在一线吃足了苦的贫寒孩子，最有忠心。但高管们觉得管培可以直线汇报老刘，是老刘的红卫兵、锦衣卫，所以一直是防备着的。中层基层的人觉得管培是富二代，好资源都让管培占去了，自己得不到重视。管培生异化成老刘的管培生，不是京东的管培生。
京东对外企职业经理人没有容纳度，因为职业经理人是市场流动人才，他们只讲履职不讲效忠。老刘最初对徐雷也不是完全信任。徐雷最初是京东投资人徐新推荐来的，中间还出走过两年，在老刘那里，跟那些一路打仗过来的草莽出身的兄弟有分别。徐雷在2013年重回京东时在市场部的位置很边缘，2015年熊青云来时连市场的工作都被交了出去，手头工作只有还是一团烂摊子的无线业务，同时期京东在资本市场讲的移动故事主场景还是微信和QQ的入口，只是没想到徐雷竟然将无线业务做了起来。
但老刘对于忠心老将是尽量保护的，这才会安排王笑松和胡胜利去轮岗。王笑松、胡胜利都是曾经执掌过3C的大将，京东3C家底厚，最安全。他们愿意接生鲜、时尚都是有忠心还敢创新并生死置之度外，老刘是看得到并且愿意护的。投我以忠心报之以信任，这其实就是过去乱世打天下时代，主公和家臣的关系。
反过来组织一旦出了问题，也会归咎为是信任出了问题。老刘也做自我批评，但自我批评都是自己相信错了人。言下之意就是事出了问题，是别人不值得信任，不是自己有问题。
17年《财经》有一篇采访报道《刘强东回来了，京东就回来了》，但这很奇怪，之前没有“官宣”过创始人离开过应该就是从没有离开吧，既然从来没有离开过，那么“回归”是想表达之前战斗力下滑、股价下滑与他无关吗？老刘一直想要放权，但是到现在还在参加高管早会，还是会对很多细节做决策，给很多高管的感觉是老刘没放权。
老刘在管理会上批评Rain说她在老人的选用育留没做好，但CHO体系其实是很难渗透进这种人际信任圈发挥作用的，京东的HRBP存在感极弱，人事与组织铁律十四条也不是严格执行。
创始人的效忠、控制的管理风格向下是层层递展，但信任本身是小团体的共事文化，对内提高效率，对外会强化“敌我”意识，扩展到整个组织就是横向协作时全在抢地盘甩锅。大家都讲信任，都刷脸办事，但就没人解决没有信任基础的情况下怎么高效共事的问题，是熟人社会不是陌生人社会，组织当然就僵硬。
京东现代企业治理的意识受制于老刘的控制欲，有效管理半径还停留在老刘的人际信任圈。
集团层的战略需要的是能在更大版图上纵横捭阖，刘强东的人际容纳度是天花板。
刘强东在管理大会上强调自己将在集团层面抓战略和组织。但集团战略不是要掌舵人亲征打仗，是要他对业务节奏、财务把控、产业边界、宏观形势有敏锐感知和深刻洞察。集团战略要落地少不了大量的合资、拆分、收购。京东过去的收购鲜有成功案例，业务萎缩和人才流失，往往一个deal两者皆有。2014年接盘腾讯电商的QQ网购和拍拍团队，大部分人在1年保护期后就走了，仅存的几位中高管基本也在此后拿完5年期权就走了。京东做不了阿里收购伟业和友盟，吸纳李琪和蒋凡这样的“人才收购”案例。创业者、领军人才是虎狼之师，弱者才效“犬马之劳”。
京东人才的市场化程度差，与市场一线人才流动少，业内公认京东的技术是一线大厂最差没有之一。阿里、拼多多整体不太爱招京东的人，但尽管如此，阿里还会给侯毅、李永和这些京东前高管的发挥空间。但京东容不下阿里是绝对的，没听说过有阿里系高管，阿里人来京东也极少，很难适应京东，文化缺乏兼容性。
刘强东总认为大树底下能长出新大树。金融和物流在一级市场融到钱，他就认为京东有能力创新了。但没有哪个大零售公司没有自己的金融和仓配业务，金融和物流只是零售业务上了规模后的自然延伸，高估值背后的资方背景也不能算Smart Money。金融和物流只是长起来了，没有“长出来”。
更何况陈生强能独挑大梁，是因为他“不听话”。按照老刘自己在管理大会上的说法，他本人与陈生强关系并不算好，不仅没有邀请过陈生强到家中吃过饭，也从没见过陈生强老婆，但陈生强是个称职的CEO，老陈也是唯一一个在管理大会上老刘点名表扬的人。
今天回头看，刘强东最后能倚重的徐雷和陈生强，反倒都是过去对他不是无条件言听计从的人。
刘强东2016年觉得除了金融以外，科技、国际化战略都不尽人意，于是从长江商学院邀请廖建文（京东集团CSO）加盟帮他搞集团战略。廖建文主持投资唯品会、引入Google投资，还专门担任了永辉的董事，是想搞合纵连横的事。但建立联盟意味着你要有清晰边界，有共同利益。
京东一直跟腾讯若即若离，腾讯希望京东牵制阿里，并且能充分消化微信生态的流量，但是京东不仅不能，而且还要独立做金融、云业务，京东希望自成体系，而不是加入腾讯的体系。最后一段蜜月期是2017年下半年到2018年上半年，针对阿里新零售来势汹汹，腾讯与京东密集联合投资，结果腾讯发现京东还是做不起来服饰、做不了线下。
老刘不敢把自己的业务放手给别人，京东没有清晰边界，人家不可能跟你一条心。京东平台生态也不行，自身能力耦合，经济大循环转不动，人家跟你玩也捞不着好处。
战略惰性：都是三板斧
2015年11月《财经》曾访谈刘强东：“现在他更关心组织、战略和文化，以及在电商这条路上，到家业务能否再造一个京东。……他变得有所畏惧，他认为未来京东只存在两个风险：战略和文化。为了保持文化的初心和纯洁，他谨小慎微。在战略的梳理上，则显得大刀阔斧。……”
他在三年后2018年11月的Q3FY18财报电话会上表示：“现在整个京东集团的管理团队已经稳定而且成型，个人的主要关注点放在新业务上，面临四件事：战略、文化、团队和新业务。”京东这家公司总让人感受它在发展的某个阶段回环往复。
如果把2014年刘强东从美国学习归来也算上，这次是老刘的第三次“回归”京东了。《重构京东》提到“这一次转型被刘强东定义为京东的二次创业”，但老刘也不是第一次“二次创业”，2015年他说京东到家就是他的二次创业，现在这次已经是他在京东的第二次“二次创业”了。
刘强东在2016年和2019年的“回归”都是三板斧：
1）大搞整风运动；
2）对高管的拔擢黜退，职业经理人边缘化；
3）最后就是组织肯定没有“战斗力”和“拼搏精神”的，于是强制所有人加班加点干活。
老刘总觉得组织大了，不复往昔，手底下人贪图安逸天天睡大觉。京东996，其他公司也996，客观说京东加班整体也没有那么狠，但唯独京东会爆出员工摸鱼也要在办公室干坐着，因为老刘会去追责问部门负责人为什么是975不是996。组织出问题，为什么总归结到员工不拼搏不奋斗，总希望在行为层面约束员工。
京东缺少从上到下形成共识的机制。老刘让余睿（CHO，第二届管培生）跟华为学习组织变革，搞一个企业基本法叫“京东家法”。《华为基本法》在1995-1998年用三年时间拟定、修订完成后任正非说：基本法的使命已经完成了，锁在抽屉里了。3年时间边讨论边改，任正非和高管们有充分共识。2019年，阿里巴巴修订新价值观时，据说一共举行了5轮合伙人专题会议，发动了海内外9场讨论，修改过20多稿。老刘要求京东家法半年推广实施，对于京东这么复杂多元的业务体系，来不及达成共识。
亦庄很能代表刘强东的野心抱负遇到的那道坎。老刘在2009年不顾人力的极力反对将京东总部定址亦庄，是因为“只要和我们有同样梦想的人都会来，总有为了梦想而活着的人，而不是为了市区！”北京人才熙熙攘攘，还非要选个“穷乡僻壤”。优秀人才不愿来，更麻烦的是京东彻底远离市场一线，然后视野狭窄、身体迟钝了。
结果连高瓴资本2016年下半年都开始看空减持的时候，还缺少紧张意识，结果过了两年危机全面爆发。后来老刘反思自己“从2016年开始是坐着轿子去打仗的心态”。
行为失调是因为身份认同冲突
老刘本人给外人的感觉其实是很正的，经商很诚信，做人讲义气。但是这是私人道德感强，扩展到商业社会要看你的规则感强不强，符不符合现代商业。京东上市前有很多与投资人诚信以待，信守承诺的故事。但是上市之后华尔街不这么看，GMV口径一直在改，业绩承诺也会不兑现，人家很难信任你。
老刘的确一直很坚持行货正品和用户体验，他对京东的品牌他是爱惜的。但是这个情绪反映到整个公司就很古怪，六六事件别人说你坏话，它的应激反应是跳出来怼人家。“0元路由器”事件人家堵你大门，它就把整个品类的中小牌子全部下架。
刘强东在京东成功上市之后的新闻发布会上说：
说句实在话，我的性格很简单，个人将自己定位为屌丝，我是从农村出来的，我希望过的生活就是去大排档吃吃饭，我不想做special的人，如果那样会不开心的。我不想做英雄，觉得做普通人拼搏更有价值，更开心。
这段话最接近他心里的底层人设，农村出身能吃苦，普通人生活简单但又很拼搏。他有乡土情结，希望有朝一日衣锦还乡。他不忘农民身份，想证明劳苦底层也有出头日。
但是在京东一路高速成长的过程中，他撕裂了，身份认知冲突了。他想成为一个杰出企业家，一个社会名流，他会注意自己的形象，学英语、瘦身、审核媒体发布的公开照片，用充满凝练、拔高的词风去演讲、发署名文章。但他的环境体感是失衡的，言语中透露出一种趾高气昂，发微博、朋友圈就都是咆哮体。2019年4月他在朋友圈发“地板闹钟的故事”，结果京东人纷纷转发朋友圈，老刘需要“表忠心”式的凝聚力，但外人看来俨然是一出“皇帝的新装”。
文化是创始人能表率，能以身作则。京东上市以后老刘就脱离群众了，在办公大楼顶层建泳池，搞KTV派对，建私人电梯，到最后就是明州事件的人设崩塌，这像是早年极度匮乏环境的后遗症，发迹后对世俗欲望的报复式补偿。后来在明州事件的公关上，明明该是自己坦诚检讨大事化小，但结果还非得反咬女生一口激化矛盾，这种膝跳反射让人捉急。坊间盛传过某互联网大佬对刘强东的评价，说他平时穿着和实际行为有着巨大反差，其实非常贴切。
企业家也不是从Day 1就有信仰，他们也要慢慢学习，迭代，蜕变的。撕裂和缝合一定是常态，经历复盘、业界前辈、通识学科、人物传记，这都是学习来源。为的是找到行动方针和行为逻辑的世界观基础。出身贫寒不是不可以精神高贵，穷乡僻壤也可以一争天下，但这是一个内核迭代，自然外化的过程。
老刘说，他在明州事件后，有一个月消失到僻静地方，读了很多历史、传记。这一代企业家比拼的还是创始人的胸怀、格局、观念可以支撑起多大疆域，拓展到多大边界上。京东这家“一人国”公司能不能再上一个台阶，还是止步于此，最后还得取决于刘强东这位创始人能不能完成身份整合，秩序重建。
市值管理逻辑主要是看GMV增速和利润率，所以在经分会上GMV快不起来或者亏损的新业务就会很快干掉。
Eco Unit是按订单核算，但这就导致新通路B2B这种要看车均履约费用的在报表里看不出来，优化不了，一做就巨亏。
采销事业部各自为政，导致京东的全品类营销弱，一发券都是店铺券，品类券，PLUS会员主要卖点仅仅是免配送费。承担拉新、提频次的品类或者运营手段也就得不到相应的重视。
履约要求用京东物流，把末端交付当营销卖点。但京东物流本身就是30公里仓的单向辐射网络，适用品类和场景有限，再加上物流本身又要长期固定资产投入，节点网络持续优化，履约用京东物流必然导致前置仓、盒马模式、C2C履约很难自然地长出来。
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