编者按：本文来自微信公众号GGV纪源资本（ID： GGVCapital），创业邦经授权转载。
1.“酷家乐的To B端产品策略转型”
口述：黄晓煌 酷家乐联合创始人兼董事长
行业：智能家居
在产品战略上，我们最早是走“农村包围城市”的路线。我们认为这些家装设计师都被传统软件教育过，但因为行业惯性很大，你很难用动力去换它，因为用习惯了——即使新产品的效率高一些。
所以我们一开始的策略是To C服务，从业主推广，业主发现自己做图都这么快，设计师还得等一星期才能给我结果，肯定会去diss设计师。但是当然，普通业主基本无法完成全链路设计，需要依靠设计师的专业审美及设计规划，当设计师发现自己老产品的效率低的时候，慢慢地也会去尝试。
甲方提的问题，设计师会非常重视，试完之后发现确实不用加班了，不用熬夜了，效率特别高，而且业主也很满意，因为我们能够生成VR方案，让业主身临其境地看到他家未来的样子，而原来的解决方案是不可能实现的。再加上那时候“互联网家装”行业的热潮兴起，行业里普遍都在推广“先设计后付费”，大部分设计师就不想再用传统费时间的方式，因为感觉到不如互联网的方式效率高。
直到2015年左右，我们开始将重心转移至B端，提供服务给大家居企业。我们的第一个付费B端用户是国内首屈一指的家居企业。当时我们回国创业时间不太久，稍微有点不接地气，觉得特别大的集团要过五关斩六将，喝酒宴请才能搞定，但实际上那一次是产品打动了用户，很快就开始实验性合作。
合作几个B端的标杆企业用户之后，酷家乐的产品使用数据持续活跃，使用时长持续增长，这时候我们觉得企业用户确确实实是可以用起来的，才决定去加大力度拓展企业用户。
我们一开始其实也考虑过自己去服务C，因为最终C端用户需要一个整体的方案，但我们三个创始人都是搞技术出身的，兴趣点不在做落地施工或者生产家具，还是希望专心做好产品，服务企业客户。
总的来说，酷家乐算是经历过比较大的转型，从最早的To C最后到To B，每一步的切换都相当于品牌的重新设计，以及让用户群体重新接受，挑战巨大，内部组织结构也会发生变化。
包括对外开拓市场，人家看原来都是一些业主在用酷家乐，突然变成希望企业用，肯定会有惯性思维：你让我们这种企业级客户从使用正规Photoshop，到使用那些设计师和业主用的“美图秀秀”，凭什么？
我们会努力告诉他们，这不是Photoshop跟美图秀秀的关系，而是计算机跟算盘之间的关系。难道所有人都能快速地使用计算机之后，会计还是用算盘在记账吗？归根结底，这是技术革命、产业革命，是一个全行业的革命。
2.“做硬件产品的几个感触”
口述：郭维科 小佩科技联合创始人兼COO
行业：宠物智能
做产品也有很多年的时间了，我自己有几个感触：
首先，做产品需要忘却自我。做产品的人最容易把自己作为第一视角，“为自己做产品”，而不是去做大市场所需要的产品，这是很大的“坑”。如果不能忘却自我，就容易猜错大市场的用户需求。
第二，做产品需要量力而行。从决定我们要做哪些产品的角度来讲，每增加一款新产品，我们都必须要有足够的思考。要知道，一款产品的失败和成功在产品上市的前一年就已经决定了。看上去大家都在“赌”产品上市后的表现，但多一个赌局就意味着多一个风险，一旦SKU或者SPU开了太多的线路，成功的概率就没有那么高。
产品发展到一定程度就会面临竞争，这时候普遍有两种打法：第一种是逃避，比如说我做了A产品，你做了A+产品，我就去做B产品；另一种打法是继续纠缠，看到别人改良自己的产品做了A+，你再研发个A++，它再做个A+++，你再做个A++++……这两个打法我觉得没有对错，就看哪种更适合自己。我们开发的小佩每一代产品，看起来是已经在量产了，但其实紧跟着它已经有两到三代产品在规划了。就像消费者买到iPhone11的时候，Apple公司已经规划到iPhone13了。
归根结底，只要准备好充足的子弹，就没有必要回避竞争，没必要在别人出了跟A相近的产品之后，我去做B产品去回避，而是可以非常从容地用更好的、更有竞争力的产品，去继续引领市场。
同时，为了让产品实现“极致”的用户体验，小佩逐步建立了比较完善的用户测试系统。“用户体验测试”提供给没有任何产品参与经验的用户，“功能类型测试”提供给有一定的产品参与经验的用户。测试的最后阶段，即产品到最后量产之前，我们会留15到30天的buffer，给一些社交媒体的KOL做测试；以前给KOL产品是为了做推广，现在是为了单纯的测试。
增长
3.“靠投放不如靠口碑？”
口述：罗剑 火花思维创始人兼CEO
行业：在线教育
由于是互联网出身，我们把产品“后端”做得重：从第一天开始做到今天，在产品的技术研发上投入了将近3个亿。如今火花思维的研发人员有700多人，一家创业公司要把产品做出品质，不仅需要钱，还需要时间。
2018年见投资人的时候，投资人问我们：今年能做到多少规模的学生？当时我也是个“小白”，我说6000个，其实心里是打鼓的。结果到2018年的12月31号当天，我们一共有一万零几百个学生，客单价5000左右。
接着到了2019年，火花思维马上迎来了一个快速增长期。
为什么增长那么快？这也要复盘一下当时的故事。
2018年10月，我们在想，以前的用户增长更多地是靠自然流量来增长，那要不要增加点广告投入，看看是否能带来新流量？我们当时花了五百万元流量采购费，但结果，只做到了一千万元的收入，当时我挺沮丧的。
之后，我就下定决心一定要靠产品力、靠口碑来实现增长。
于是在接下来的几个月我们不断加大课程投入、教学投入。这些投入实现了产品力的大幅提升，并最终在2019年下半年开始了形成了一个特别良好的正向循环，用户增长得特别快。
核心来讲，其实是因为“转介绍率”（通过转介绍成交的客户占总成交的客户的比例）提上来了，再加上基数成长到了一定的点，就会增长得特别快。
用户第一次来购买课程跟运营手段有关，之后“转介绍”或者“续费”行为，才能说明产品质量真正吸引到用户了。当用户到了一定数量级，周边的人密度起来了，大家也会在朋友圈刷起来，说自己在家里面学了一个特别好玩的课，那么更多人就都想去试一试。
火花思维有一个特点：其他教育产品都是用最好的老师来讲试听课，来吸引用户下单，但我们其实是用正在培训中的老师来讲试听课。
为什么呢？因为好老师、成熟的老师不够用，很多都奋战在正式课程的一线，我们是希望把正式课程的体验做到最好。那么也很有意思的是，当很多家长觉得试听课讲得一般，但身边其他已经正式上课的家长提到老师讲得好的时候，这些家长也愿意尝试正式课了。
4.“我所理解的推广渠道”
口述：刘克亮 风变科技创始人兼CEO
行业：在线教育
在我们看来，推广渠道就是“把产品的实际价值交付成用户价值的工具”。我们认为，一切能转交用户注意力的东西都叫渠道，甚至今天我的衣服上有风变的Logo，今天我就是我们公司的渠道，因为我成了信息的中介。所以一家公司就应该集中做两件事情：一是做对用户有用的东西，二是把这个东西通过“渠道”交付到用户手上。
从“渠道“的角度来说，我们把“可用于交付的渠道”分为三个层次：大节点，中节点，小节点。大节点就是单一的管道，类似于微信、抖音、电梯广告等，它具备统一性，效率极高，也有寡头博弈效应；中节点是具有影响力的人，比如我们常见的大V、KOL；还有就是小节点，每个人、每个用户都是渠道。
小节点的传播逻辑和风变擅长的用户体验逻辑是高度相关的，就是你的产品用户体验好，自然就有很多人变成你外部市场团队的一部分。我们过去非常擅长to C的小节点传播，我们早期的产品“熊猫书院”是一个阅读类产品，一共有超过20万学员将“熊猫书院”转介绍给了自己的朋友，所以我们就拥有了一个20万人的市场团队，这是小节点的逻辑。
做大节点的意义在于：在未来我们想要扩张，想要把产品供给量变大的时候，就一定要把每一条“跟用户握手” 、与大众接触的管道掌握好，这种时候，建立品牌，研究大节点和中节点就非常有必要了。而且大节点和中节点除了能推广产品，还能启蒙知识。
投放了朋友圈广告是我们尝试的方式之一，之后我们发现，投放效率测算的过程也比较简单：如果我们传递足够多的用户价值，就一定会获得用户收益，这两件事情完全正相关。也就是说，一些产品的用户体验在短期内不断提高，但是短期内的用户收益没有提高，而如果不看短期，从长远来看，随着产品不断优化改良，用户收益慢慢是会有提高，这两件事情的相关程度就会越来越高。
招人
5.“30%的股权+内部期权交易系统，帮我们抵挡大厂挖人”
口述：黄晓煌 酷家乐联合创始人兼董事长
行业：智能家居
公司从2011年刚刚起步时候的3个人，到现在的1300多号人，需要非常多的人才。那时候我们3人也就工作了1-2年，没有很强的行业的精英人脉，就得花比其他成熟老练的创始者更多的时间去市场上物色比我们更有管理经验，能力更强的人才。
我们公司的文化就是按照最高标准招人，招的都是力所能及范围内能找得到最好的人，这些人同时也是各种大厂的“狩猎对象”。
我们几个创始人都是技术出身，在招聘工程师方面，我们就有优势了。我们鼓励工程师穿得舒服来公司，T恤拖鞋都很正常，把公司当自己家就可以了，怎么舒服怎么来；工程师天天跟我们一起钻研技术问题，这是大厂不可能出现的，你能想象跟马云、马化腾每天一起做一个Project吗？
人才在大厂很多时候像是螺丝钉，但是对比之下，我们公司比较扁平化，有能力的人很快就可以冒出来，独当一面地去负责一块东西。越是优秀学校毕业的优秀人才，对这方面的诉求就越高。
每一个优秀的人都是独一无二的，所以早期招聘以及现在招一些精英人才的时候，每个人的需求我们都是单独研究：甚至如果有人才被迫要跟自己的另一半异地，我们跟HR也会一起帮他解决另一半找工作的问题；小孩上学或者落户有问题都会帮他们解决。
我们靠猎头给线索，但招到人还要靠自己，这些优秀人才很可能是猎头搞不定的。有些连面试都不想来面试的人才，或者短期内不想换工作的人才，我们都直接飞到那个城市去“三顾茅庐”。
但被挖角的情况仍然有，甚至一些公司提出了三倍工资来疯狂挖人。
这时候，单纯跟同事讲梦想也不够。我们大概一开始留了30%的期权给未来的同事，还设计了一套行业里独一无二的期权交易的制度。
不管是刚毕业的学生，还是没有经历过公司上市的精英也好，他们知道期权值钱，但是可能没有接触过，当一个期权在没有交易的情况下，通常是感受不到价值的。我们的期权交易制度就是大家每年年底可以按照一定的价格和规则来交易，让大家都能够感受到自己手头期权价值的变化，着急用钱马上就可以变现，其实有点像一个小型的内部交易所。
后来我们听说，有的同事对比了开3倍薪资offer的大厂，实际上酷家乐的期权是工资的大概10倍，谁更有优势显而易见。
管理
6.“组织系统和专业能力体系是一家优秀公司的必备要素”
口述：杨磊 哈啰出行联合创始人兼CEO
行业：共享出行
随着哈啰这几年的快速发展，我们员工规模一不小心就超过5000人了。从我个人精力来讲，我自己有相当多的时间放在了组织和管理人才上面。我认为管好组织和人的第一个关键点是管好干部，干部如果提拔对了、用对了，其实就解决了60%-70%问题。如果干部没有选对，其他的工作都非常难推进，管理问题也会很多。
我们这个阶段在加大力度进行管理干部的优选优用，对干部的基本要求是：第一是“做正确的事情”，即战略选择上方向做对；第二，能“正确地做事情”，战术层面能比较好地把事情做好。
本质上，我认为一家真正优秀的公司得具备两个核心内容。
第一是“组织系统”，包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等等，它本质上决定了一帮人能走多远。组织系统核心责任是管好团队的一把手，同时需要把思考的东西落地成公司的管理制度。至于公司业务具体怎样去做，老实说我不用太操心，因为我们每个负责业务的骨干们也都非常能干，他们有自己的办法。
第二个核心是“专业能力体系”。这一点哈啰早期特别突出，然而现在我认为它还能做到更好。“专业能力体系”其实体现在很多方面，在过往中国互联网创业环境里，很多创业公司犯了这方面的典型错误而倒闭。比如融到钱之后第一件事就拼命地扩团队，认为自己无所不能，但其实并不真正理解一家公司何时该出击，何时该修炼内功。
从理解用户需求，到开发产品，再到把产品落实到业务，这些过程都能体现出一个团队能否专业地做事情。专业做事情本质上决定了一家公司能做得有多强。
也时常有人问我：作为一名85后，怎么去带领比你经验更丰富，年龄更长的团队？其实大部分同学跟我一起创业的反馈是：觉得比较有成就感，因为我充分放权。在我看来，每个人最终的底层诉求，最重要的就是成就感，这就来自于能否独立自主地思考和决策。打个比方，如果我每天去告诉负责人要做哪几件事情，他会觉得是在执行命令，而不会有成就感。
我一直觉得，“用人”千万不要只用他们的“手”，这是非常非常错误的，“用人”一定要充分调动他们的自我意识，让他们为这件事情负责。何况，我们的业务团队整天在自己的业务里泡着，对业务的理解肯定比我深，我凭什么指挥他们这样那样去做呢？
CEO在具体事情上通常不太应该密切插手。一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板，这样的公司没有生命力，更没有战斗力，因为这样的公司里只有老板一个人在奋斗，其他人都在打工。
有一些老板属于“孙悟空”型的领导，他们自己能力超强，但是所领导的团队却平庸。如果一件事老板总是亲自做，就证明团队里没有其他人比老板做得更好，就意味着不会生长出真正的人才。真正好的老板就应该学会“什么都不做”，只有这样，团队才能无所不能。“孙悟空”的成就感，应该让团队去享受。
7.“团队协作效率主要靠大家理念一致”
口述：刘克亮 风变科技创始人兼CEO
行业：在线教育
有的管理者没有安全感，一旦遇到业务问题，总是试图通过组织结构的变化来改变结构性问题，其中往往都是情绪作祟，并不是一个出于战略的、经过权衡的考量。
管理带来的效率提升不可能是百分之百、百分之一千，往往都是在一个有限的范围内的效率提升，以风变科技为例，我觉得对于风变的现阶段，还是创新和增长更为重要。现在风变超过600人，当团队人数增加，我们开始需要“管理”了，但在我看来，管理本身是一个有些傲慢的词，管理不是一种权力或目标，而只是提升大规模人员协作效率的某种手段。
我们解决“协作效率”问题最主要的办法是靠大家理念一致。在我看来，每个人都有两种力量，一种叫做动力系统，一种叫做能力系统，我们要把大家的动力和能力拼凑在一起，形成组织的总体动力和组织的总体能力，其中动力系统的协同相比能力系统的协同更隐性，但往往更重要。
销售
8.“To B销售怎么打？”
口述：张少典 森亿智能创始人兼CEO
行业：医疗AI
创业者，尤其是高精尖技术背景出身的创业者，做B2B的生意如果不能做到绝对坦诚，敢于否定自我，一旦思路转不过来，所有的辛苦都白搭。多次碰壁后，“海归博士”、“医学自然语言处理大牛”这些曾经自己以为的优越感荡然无存。之后我就知道，在商业、市场面前，你是非常渺小的。
不断地去否定自己的认知，否定公司的营销路线，否定自己的商业模式，从而去迭代自己的思路……在过去两年，类似于这样的自我否定在我脑中不断在进行。这件事情其实比很多“术”层面的东西要重要得多。
这是每一个CEO都需要设法面对的问题：如何把握未来愿景与传递市场现状之间的平衡。但身为CEO你也要清楚，面对客户如果只呈现sexy的一面，却做不出符合真实需求的落地方案，客户会毫不犹豫地抛弃你。
B2B企业切记不要盲目复制B2C企业的营销模式。B2B企业的CEO跟着B2C学习管理很危险，因为经营思路和管理逻辑都不一样。
B2C会使用敏捷思路、快速迭代、AB test，如果B2B照搬会死得很惨。你的大客户是不会跟你玩“敏捷”的，你怎么敢拿全国首屈一指的三甲医院去做小白鼠呢？那在行业里的口碑就会被毁掉了。
B2B生意有它的客观规律。B2B需要先打标杆客户，产品要先做试点，然后再打磨。B2B营销特别看中案例，没有案例，销售人员再多都没有用。因此在过早的阶段投入过多的资源，绝对就会打水漂。这一点不像B2C那样，给营销体系砸两个亿能砸出来成果。
渠道方面，森亿最主要的打法是依靠“人”。要快速找到门路，花钱买知识、直接引入有经验的人才是最佳方案。这样的人才必须“猎”，我们招聘一位VP，前前后后我们面试了39位。
另外，招人的时候，不止要看人的履历和经历，还要看软技能，包括对创业公司的适应等等。医疗行业内已经有很多B2B销售人才，他们很接地气，却也很优秀、成熟，都知道怎么和医院客户打交道。所以从战术层面，充分建立好你行业里面已经有的体系化销售资源，那么叩开医院大门，并不会太难。
创业心法
9.“创业团队很重要、很重要、很重要”
口述：何小鹏 小鹏汽车董事长兼CEO
行业：智能汽车
从UC浏览器到小鹏汽车，我创业也有十几年了，谈到这十几年的感受，首先，我认为中国的创业环境有了巨大的变化。今天的移动互联网、数字领域里巨头林立，而且它们的利润已经很高了，尤其高于2004年的市场。巨头在焦虑的情况下会用投资或者用并购等手段来跟创业者互相竞争。创业者想再去用同样的方式，用同样的年限，比如大概10年创办出一家大公司的难度已经大大增加了。
这十几年间的第二个感受是，创业团队很重要、很重要、很重要。在上一次创业的后半段时间，与这一次再创业的时候，我发现有很多公司失败的原因是——要么一开始的团队没有建好，要么团队的自我成长速度不够迅猛。
可以看到那些成功的创业者自身的成长以及团队的成长都是非常厉害的，而且团队很和谐。UC创业的时候特别幸运，无论是永福还是后来的顺延（原UC浏览器COO朱顺延）以及其他高管，我们在一起都很开心，虽然有很多挫折，但是我们都会一起去面对。
第三个感受是，赢在格局、输在细节。当年UC在广州做了很多细节的事情，我们首要的目标是这家企业不死掉，这是最低的要求。但是不能只有低头做事，还要抬头看天，实际上UC很痛苦地进行了四次战略转型，每次都是要all in，从永福到我，所有人都要一起冲进去，我们才有可能从企业覆盖到用户市场，从塞班覆盖到Android、iPhone市场，从一款工具到多款工具，从一个国家到多个国家。
10.“很多东西是要把袖子卷起来重新去做的”
口述：何小鹏 小鹏汽车董事长兼CEO
行业：智能汽车
我是一个闲不住的人，一旦all in就会全部、全情投入。就像之前小鹏汽车在广州稍微偏远一点的地方办公时，我当时就住在那里，每天节约大概一个小时多的来回车程。
针对这种连续创业的投入状态，我也请教了很多朋友，包括雷军总。
同样作为连续创业者，雷军总跟我提到：
很多东西是要重新把袖子卷起来，亲自、重新去做的，如果只是管理，第一自己学不到东西；第二很多现象自己看不清楚。雷军还跟我讲了一点，让我有挺大压力。他说，你要从飞机的公务舱到经济舱，从住五星级酒店回到住“7天”，住“如家”。
所以我觉得连续创业者最重要一点是给自己树立一个足够高的愿景，或者说叫梦想，同时，不一定要以现金的回报为导向。你已经不care现金的回报了，更多的是能够改变这个社会，证明一下自己，在一个不同的领域里做一件更兴奋的事情，能够真正影响用户的事情。这是不断驱动我前行的核心动力。
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