导读：近年以来，企业界掀起了合伙人机制的热风与潮流，一夜之间，很多老板将合伙人机制奉为圭臬，纷纷掀起了合伙人机制建设，好像合伙人机制是包治百病的万能药，这其实是一种误解。因为，合伙人机制并不合适于所有企业。
合伙人机制，从本质上来说它只是一种管理工具，如同武士手中的利剑、农民手中的锄头。笔者认为以下几类企业就不适合采用导入合伙人机制。
国企并不合适用合伙人机制，一是因为国企没有合伙人这个概念，目前，国企更多还是采用传统的KPI考核模式，二是因为国企打破不了体制的束缚，存在无法突破的障碍。如果拿出净利润或超额利润的一部分来分给员工分红，是禁止的，存在国有资产流失的嫌疑，除非国资委认可并同意。以上规定普遍适用于非上市的国企。当然，随着我国国企混合所有制改革的深入，国有上市公司也逐步实行了股权激励。根据2016年8月13日起施行的新《上市公司股权激励管理办法》的规定，上市公司在有效期内的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%;上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%。在股权激励计划有效期内，高管个人股权激励逾期收益水平，应控制在其薪酬总水平(含预期的期权或股权收益)的30%以内，诸多限制条款让合伙人机制原本的激励功能大打折扣，无法与民营企业的合伙人机制所比拟。同时，能上市的国企毕竟只占少数。因此，对于大多数国企来说，合同制还是主流，而非合伙人制。
按照企业发展阶段理论，天花板企业一般处于衰退期，前途暗淡，这时企业应考虑的是升级、转型或关闭。企业如果在这个时候推出合伙人机制，一是转嫁经营风险，让核心员工与企业同舟共济，但大难临头的结果往往是各自飞;二是员工也不会因此买单，因为当员工看不能希望与前途的时候，出于保护自己的利益的角度，是很少有人敢于去对未来的机会做投资的。所以，正常来说，当企业处于上升期、快速发展期、拥有多个事业利润中心的时候导入合伙人机制是最佳时期。
合伙人机制的导入是需要有适宜的企业条件做土壤基础的。如果企业管理混乱，连基本的责、权、利都不能做到清晰与对等，企业的标准化、数据化程度低，还处在靠经验、感觉的人治管理阶段，市场化意识、契约与规则文化尚未形成，此时，推行合伙人机制十有八九会以失败而告终。
所以，先导入基础管理提升，让企业从粗放管理步入到规范化管理阶段，形成规则意识、诚信文化、契约精神时，才适合导入合伙人机制。
合伙人机制分的不是企业存量的钱，而是企业增量的钱，即多创造价值的那一部分。然而，有些企业的老板却并非愿意分享，许多老板见不得员工拿高工资。在通过导入合伙人机制让企业效益倍增时，前一、二年可以让员工拿高回报，但第三年或第四年，老板们就坐不住了，认为给多了，心里开始不平衡了。此时，合伙人机制往往以不合理、需优化而被“作废”。与此同时，员工们会认为老板不讲诚信，也就不愿意持续付出，恶性博弈，最终得到的是企业与员工的双输。
所以，导入合伙人机制也是有前提的，这个前提就是老板的格局要足够大，要有带着团队一起挣钱、共同富裕的价值观。
综合所述，合伙人机制并不是企业经营管理的“万能药”。要做好合伙人机制，需要与企业文化、经营战略、公司治理、薪酬体系、绩效考核相结合，才能真正落地。同时，还要根据企业实际情况慎重考虑、科学规划。
结论：无论如何，既不能违背合伙人机制的初衷，即共享愿景、共谋发展、共享利益、共担风险，也不能违背管理的常识和基本法则，那就是尊重人、认可人、发展人，真心欣赏、诚意合作，选对时机，精准导入。
