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前几天，有位做艺术教育培训的同学前来请教问题。
她有无锡、常州、苏州、杭州、太原（装修中）等分支机构。
其中无锡、常州为全资投入，年营业额在800~1000万左右，苏州为第三方同学合作，年营业额在750万左右，占股60%，杭州年营业额200万左右，占股75%。
今年公司营业额大概2.9亿元左右，在经营过程中，她发现外地的分支机构，会经常出现一种情况。
即：本地优秀师资人才留不住，团队没有激情。
甚至出现分支机构的培训老师，纷纷组队出去单干，且单干开的培训中心，什么专业都开，混在一起的情况。
她很头疼。
也做过一些关于股权激励的尝试。比如给员工一些干股，奖金激励等。
之所以给干股，没有让员工出钱，是因为她觉得这种形式简单，防止有的人出了钱，就觉得自己是老板，要“参政议政”的权利。
但目前看来，效果似乎不是太好。
比如：苏州、常州，都出现了优秀人才想要出去创业单干的念头。
2:
她提出了第一个问题：我们的股权架构要如何设计更合理？是否需要员工出钱占股？
我说：你目前的情况是准备在全国各地扩张分校，总部和分部，是二级股权架构，是要分开的。
每一个分部，其实都是一个运营单位。
首先，各个分部的主要股权应该是给分部的执行校长，因为决定这个大区分部做的好不好的关键因素，在于负责这个大区的执行校长，利益要分到位。
留住优秀人才，你还要能提供优秀人才从外面难以获取的资源。合作才能利益最大化。
其次，总部可以占60%，大区校长及其管理层的核心人物，占股比不超过30%，大区校长占其中20~30%以内的大头，并且对分部大区设定一定的条件，比如分3年实现、完成设定的销售目标才能兑现当年股份。
大多数创业公司在第一天，就预留了10%-20%的期权池。
这种期权池，给公司发展过程中的股权分配，提供了极大的灵活性。
甚至你可以用期权池，调节创始人之间的股权比例。
至于给大区分部的股份，则由校长和其他人员协商分配，当然也不是每个团队成员都有股份。
形成一种总部控股、大区执行校长参股，团队内再分配的股权架构。
3:
同学道: 我们目前苏州校区主要投资的人，并不懂校区运营，运营执行校长是我从南京派过去的，采用的年薪绩效激励型的利益分配机制。
我说：这种产生的营业效果，可能不如直接给这个校长占大股来的更好。
你要分清楚，你认为目前学校商业模式之所以能获得成功，是因为资源资金，还是团队精细化运营。
如果是靠资源资金，开发新校区，那就让出资源出钱的占大股。
如果是靠团队精细化运营，开发新校区，那就让出经营能力的占大股。
你们目前一所大区分部学校，投资要多少钱？
同学道：一般的话，开发一个新校区，需要200万~400万左右。
我说：假设一所新校区投资需200万。
如果是200万的40%，就是80万。
如果是200万的30%，就是60万。
这个新校区的执行校长要占股30%，需要付60万。
同学道：是的，但是一般年轻人可能拿不出60万出来。
我说：你可以借钱给他，但是不要直接给他。
你们之前是合作关系，可以签订不动产抵押借款合同，就算公司亏了，年轻人，你要记住，你借的这笔钱，未来是要还的。
4:
同学道：我们自己决策讨论后，发现中国整个市场和行业，它还是低估艺术教育培训的价值，大家都认为文化课英语课，就该很贵，是刚需。
但是我们艺术课却很便宜，所以就使得一些优秀的人才，不太愿意进到这个行业里面来当老师，很辛苦。
所以，我们自己内部的目标是说：我们要让艺术课程回归它应有的价值。
所以，我们每年也在不断提高老师的待遇。
德鲁克说，所有的颠覆式的创新都是30%以上的成本的降低。如果我能把成本大幅度地降下来，我这个竞争仗不就打赢了吗？
但是，我们发现这里面有个矛盾点，因为如果我们要降低成本的话，可能我们得减少对老师的依赖，也去做线上直播这种在线教育的形式。
所以这有点矛盾，因为我们的护城河，就是不断加强好老师的比重。
我就不惜重金，福利晋升渠道打通，礼贤下士，汇聚本地一大批好老师。
如果是要降低师资成本的话，就会形成左右博弈的尴尬局面。
我说：德鲁克所说的创新都是30%以上的成本的降低。
这里的成本，对你来说，是指你能不能摸透客户需求。
即：家长为了孩子接受艺术教育，付给你钱之外，还有没有其它的成本？老师只是产品成本，你要降低的是产品之外的成本。
5:
比如说家长的需求到底是什么？
需求，是不是就是艺术？
有的家长需求也许并不是满足艺术教育，有的时候，就是要创造自己的孩子在一个国际大赛上有展现，有表现的开眼界，升格局的磨练机会。
为了提升孩子眼界、升格局，为了满足自己的虚荣心及情感需求，为了在其它培训机构得不到的机会，家长愿意一掷千金。
同学道：也就是说，家长的需求，不能单纯说节约家长的接送时间，等待的时间，学习的效果。
我说：要搞清楚一个家长带孩子来参加艺术教育，背后到底要什么？
对需求的理解不能窄，你要不断洞察。
要挖掘出家长内部的欲望，然后这个时候降低家长实现欲望的成本，满足需求的成本，而不是降低老师成本。
老师其实是产品成本，当你有了产品，会把所有的重心放在产品之上，觉得产品是核心。
用佛教的话讲，就是“着相”，偏离了本质，深陷其中，难以走出，在投入和削减产品成本间犹豫徘徊。
却忽略了产品从来不是核心，消费者的需求才是。
最后的话
在创业时，增长10倍，比增长10%要容易得多。
为什么？
当你想增长10%时，你是希望在原有路径上获得自然增长。
逻辑不变，血战向前，其实并不容易。
但是，如果你想获得的是10倍的增长，那一定不是在原有道路上走出来。
你必须要寻找新道路本身。苦思冥想，不断尝试，只要找到优化的战略，可能瞬间就提高了10倍。
其实这是一个思路，讲得是创业时，更重要的是选择，而不是努力；
更重要的是思辨，而不仅仅是执行。
用我的“千百十个”逻辑去理解，百位（战略）上进一步，抵得上个位（管理）上进百步。
