笔记君邀您，先思考：
如何解决产品品牌转成本高的问题？
创新创意到底为了什么？
如何解决产品在不同场景下遇到的问题？
一、跨界要付出很大的学习成本
很多人都在谈跨界，也有很多朋友说我在做跨界的事。我觉得资本跨界是比较容易的，但是怎么能够真正进入到一个行业？
昨天晚上参加完时尚集团的“罗博杂志”颁奖会，一场活动下来，既觉得很有收获，也觉得有点疲累。因为在不同的圈子、不同的产业里，人的思维模式、思考频段是不一样的。
比如参加智能体育峰会的时候，都是国家一级运动员、金牌、冠军、国家体育总局，以及体育界的朋友等等。
到了时尚峰会，更是各个时尚集团的负责人、媒体、影视明星。一开始觉得很新鲜，挺有意思的，但后来发现思想上还是有点累，有点烧脑。
所以，如果我们真的想构建新的产业价值或者体验要素的话，可能进入行业才会知道里面新的东西会是什么？这要付出很高的学习成本。
为什么我有时候反思，经常看到一些不同的产业品牌，尤其是国内一些品牌时，老觉得缺少什么，无论是品牌的名字，还是产品的质量，或说服务体验的一种理念。
我觉得其中有一个原因是：过去经济飞速成长，从业人员对行业的理解，甚至是价值的认知，还是比较表面的。因此，如果想跨界，我觉得不付出学习成本，要做出有效体验差异和竞争差异，是很难的。
当然如果从资本角度相对容易一些。
二、打破产业壁垒，要先打破自己的壁垒
在联想，之前有一个组织叫“创新中心”，最早叫“工业中心”。这是一个解决联想20多年在创新产品以及思考用户体验的一个组织。里边有设计师、工程师、首席工艺专家，还有用户研究中心，是一个特别多专业协同的组织。
我们一直在思考，今天的利益与立意、制造与智造到底是什么？
在联想内部，我曾经也是一名创业者，从办公室搬出到员工工位，走出舒适区。多年的经验告诉我，一个企业想要打破产业链接的壁垒，就要先打破自己的认知壁垒。
一些大企业里的高管经常用办公室的大小、位置感受自己职业生涯的成功与否。
其实我觉得一个企业，尤其是中大型企业要改变，可能还是要从管理者自身存在形式上改变。而不仅仅是从一些理论或者是一些管理的渠道上去改变，自身也要做一些变化。
我觉得创业是一件极难的事情，所以我做了一年多创业的体验，回过头来思考，我得出两个经验：
第一，之前越成功，未来转移成本越高。
我们经常说品牌的转移成本，什么意思？
你的企业品牌在某一个纵深或者定向的领域里，当你曾经越成功，那么有一天面临产业变形或者是企业转型多元化经营的时候，成功的历史往往是你最大的挑战。
更重要的是，市场、用户对你的企业品牌的认知成本也会更大，我们把这个叫做品牌的转移成本。
就像我刚加入联想时，不休不眠学习成长、与外界配合协同共赢，去做国际化融合等等。其实这是一个非常有意义、有意思的成长过程。
但是在这个过程里的宝贵积累，曾经的优势，往往也是潜在的面对未来的一个新的挑战。
个人创业的经历，越成功，转移成本越高。当然我还只是半只脚踏出大企业的创业实践者，如何扬长避短，用好内外资源结合优势，用好积累的长板去更有效的创造价值，对企业发展贡献新动力，这也需要不断地在精益创新实践中学习提高。
第二，大企业内部别跟风。
世界很精彩，我们会有很多新的想法、新的概念，新的理论，但是不要跟风。
原因很简单，因为你是谁，决定了你的资源优势到底在哪里。我曾经也有很多的思考，甚至摇摆不定，我到底要做成什么样子？最后发现还是本来的样子，忠于初心更好。
所以我们应该顺其自然地把资源和新的东西，结合自己的理解，去制造一个开始小而美的东西，让它去精益成长，这样可能会更加的从容。
三、创新创意到底为了什么？
有人说是为了用户，有人说是为了企业，有人说为了产业，还有人说是为了社会。以前信息是有壁垒的，但是在现在这个高速信息传播的、信息对称的社会里，现实是很透明的残酷，我们在一开始就要考虑这个问题。
所以我们有时会比喻：像杂技一样，企业家以前抛的是三个“球”：产品、品牌、经营。现在又加了个叫信息化的“球”，过两天可能又多了一个新“球”，像人工智能等等。这些“球”在你运营过程中，不管你愿不愿意它都存在。
我觉得，所有的经营和思考还是要围绕一个很重要的词——价值。
以前做PC产品，关键点是跟用户进行交易，也就是我只在乎把产品卖出去。卖出去交易就结束了，但今天有了翻天覆地的变化。
产品卖出去只是刚刚开始与用户建立关系，这一点跟以前是完全不同的。以前很成功的商业模式，在今天需要重新思考和梳理，包括正在进行的整个销售渠道的重新定义和架构，是完全不同的新体系运营方式。
但我想万变不离其宗，“价值”永远是核心所在。任何经营思维或者模式，如果能够真正产生最终用户价值的话，我觉得它就是在一个正确的轨道上。
四、国家品牌是产品最有力的背书
2007年我们做一个研究项目，调研了美国人的生活方式，发现东西方人在生活方式的内容选择上很不一样。
比方说厨房，厨房对于亚洲人来讲是很专业的，需要一个人来完成，像呈现作品一样和一家人分享，全家人在对吃的成果分享上都很高兴。而美国人不是，厨房是开放式的，小孩子跑来跑去，可能夫妻俩正好利用这个时间交流，创建吃的成果过程是互动，很高兴的。
发现了这个场景之后，我们就做了厨房PC。它像两个碟子一样，屏幕是可以折叠升降放置的，交流的时候可以屏幕升起不同角度来分享信息。
这个概念是2007年产生的，真正变成产品是在2012年，差不多有5年的时间。其实有的产品时间更长，但这个产品上市开创了非常重要的领域叫“台式一体机”，这就是在产品上做的创新和演化，对于企业市场领导力的影响。
联想是中国，唯一一个获得过德国“红点年度设计团队奖”的企业，我们是13年度，12年度是“保时捷汽车设计团队”，这令我还是非常自豪。
这个第一，也是唯一颁给中国人的奖项，当时印象最深刻的，就是颁奖的时候，台下有来自全球的一千五百多人，其中有很多是全球知名的企业的高管和设计负责人，当时我心里五味杂陈。
台下的目光中，有祝贺、有认可、有羡慕，也有茫然、有质疑、甚至是嫉妒。
所以今天，无论是跟中国其他同产业的企业，还是跨产业的企业，在全球范围取得成绩，都特别真诚地为之感到高兴。中国企业走出去很不容易，大家如果能手拉手，更多的去树立国家创新形象，其实对于任何一个企业都是品牌增力，而且增力很强。
在国外拓展市场的时候，国家品牌是一个非常重要、非常好的强背书。
一个好产品不见得会卖得好，这是特别残酷的现实。这就要在企业内部构建共同的沟通语言。如果你跟一个人讲特别棒的英文，他也听不懂，沟通结果也不会特别好。所以我们试图用很多的方式去建立大家共同的认知。
产品，不仅仅只是说起来好，创新也不仅仅是技术。今天很多人在谈特别棒的技术，像人工智能等等。其实我们要去看今天的中国市场和用户潜在需要什么，这才是根源。
五、生活方式的创新等于构建未来的价值观
有一本书，讲重塑世界的六项创新，包括制冷、时间、玻璃、水净化、声音、人造光。我觉得人造光是对人类的目前文明进展以及作息规律都产生了特别深刻的影响元素。
很多人也许晚间会醒来，可能因为紧张、压力，也有因为失眠的病症，还有一种可能性就是自然DNA的返祖现象。没有人造光的时候，太阳落山，外面到处跑着野兽，所以你该休息了。
但是太阳五六点就落了，睡到十二点也很长时间。当时还没有人造光，如果半夜肚子饿，只能起来，摸索着吃点东西，或者做点别的事之后，再回来休息睡觉。这种生物钟习惯，因为人造光有了很多的改变。
生活方式的创新等于构建未来的价值观。联想经历了20年左右的积累，坦率地讲，在过去的3到5年，存在一些非常重要的问题，这些问题正在通过机制、团队本身的认知力的变化，去重新构建新的组织机制和形态。
智能生活，有两个重要的主体，人和环境。怎么通过技术把人对人的理解，环境对人的理解，以及人对环境的互动做好，是我们目前思考比较多的。
我们现在聚焦如何在衣食住行上创新？
我们叫“4+3”，就是“衣食住行加上娱乐、健康和教育，”这里边有很大的机会。小米成功的实践有很多值得借鉴的经验，他们生态很多人的背景是设计师、工程师，比传统的企业家更洒脱一点，所以更容易把壁垒打通。
以前求学的时候也在思考，大企业的边界是什么？2004年前后联想刚并购IBM，当时也是一个非常宝贵的成长过程让我们清晰的看到，今天的壁垒不仅仅是生活方式上的壁垒，还有文化关键内容上的壁垒。
对于企业来说，可能今天的大企业模式已经不是最有竞争力的模式。
工业化之后，大企业是很厉害，步调一致，“一二一”整合资源。但今天不同，一个公司可能可以分成很多的小公司。如果将来建立更有利的组织形态，它是“企业”还是新的名称？我不知道，但我觉得这种变成新名称的可能性更大。
六、不同的场景有不同的需求
今天做的任何一种创新，回到场景里，很难得到一个完整的概念和完美的方案。基于场景的完整概念获取，是让我们从单维产品维度，拓展到去看多维价值维度一个很重要的工具。
不同的场景有不同的需求，在过去的实践中，我们在可穿戴方向上做了积极的尝试和积累。
我们做了一款智能鞋，从0到1的做整鞋，中间参与的有IT产业的人、设计产业的人。我们进入鞋的产业，共同和工厂沟通、配合，再去跟相关的跨产业链对接。有一些产业是我们很熟的，像Intel、ST，但是鞋的制造我们是新的学习。
我们用了比较笨的方法，就是走出去，我们跟外面谈合作，共同出人，一起出资源，一起合作一个项目，各尽所长。
我们用这个非常笨的方式，解决了很多专业上的问题，比如一些新的名词，什么叫鞋的大底和中底，皮革和布料有什么散热的区别，皮革削多薄才能更好的透气等等。
我们还实现了第一个无线充电的智能鞋，是第一个用BOA系鞋带的系统，用包装做了一个LED灯。从无线充电到智能显示，只要把鞋放上去包装就亮起来，而且它成本很低。
我们把它叫“都市行走鞋”。年轻人上下班日常穿着，参加派对穿着等，还有智能光效，挺炫，我昨天晚上穿这个，挺抢镜的。我用了“跃动”的模式，每走一步会闪光，就跟阿凡达在星球上行走一样。
但是关键的问题是充电，为了易用，所以我们克服了很多问题，做了无线充电的方案，然后用回收材做了看起来蛮环保的充电底座。消费者回家不需要插USB，不需要找接口，这样在家庭场景里是很好的。
但是问题来了，我们发现在人们今天高速的生活环境里，场景转换非常快。我们经常要出差，去其他的城市，在不同的场景里边做交流。所以多场景变成一个挑战，到处出差，带着无线充电板还是挺麻烦的。
因此，当我们在一个场景创造极致体验的时候，你可能要思考，这可能会在另外一个场景里带来麻烦。
后来我们做了一些改进，比如说如何做一双跑鞋，如何把更个性化的东西，和功能适应更好的结合在一起。也考虑年轻人，个性化的需要标签，比如星座之类。我们做一些小的闪闪的东西，设计师们做出了星座图样，买回去之后系在自己的鞋带上，这是新的智能鞋了。
但这不是智能鞋普及的重要条件，技术上还要进步的同时。我们要思考，这是否是通过设备创新构建了循环数据平台？
我曾经跟耐克，跟很多其他的企业，包括面料企业做交流，为什么过去做了很多的尝试都不成功？为什么智能没有成为普及大众的新内容？我个人认为最核心的一点是数据没有形成流动，没有在ToC+ToB端形成真正的互动。
七、未来更重要的是体验传达力
以前我们都叫工业设计师，后来还有很多不同的专业名称，比如UI、GUI设计师等等。但我觉得未来对设计领域来讲，冲击最大的就是没有这么多的分工，设计师都叫“场景体验设计师”。
为什么？今天，当你做一个产品设计的时候要考虑在什么环境下使用，要考虑包装能不能跟产品配合，这就把各设计专业的交互界面，专业边界模糊了。
所以对于未来，设计作为创新的重要环节，可能是受AI的冲击。比如说专业门槛的降低等等，未来其他的行业会不会受到同样的冲击？我的答案是Yes，而且未来不仅仅是设计师的边界模糊。
我们原来干了一件特别不务正业的事，参与了当年奥运火炬的设计，这件事最大的体会，就是别把务虚当成务虚。这件事，市场的同事算了一下，这给公司创造了满大的品牌价值。
大概算了一下，国内的一级媒体，央视5、央视2，包括像BBC和国外媒体，所有的媒体报道都是免费的，而且是最好的媒体资源，这相当于是几个亿到十几个亿规模的广告投入。所以有时企业在塑造品牌的时候，看起来不相关的圈子的行动，可能获得的品牌认知度会更好。
过去对很多人来讲，品牌经营也好，企业经营也好，大家都讲叫企业传达力或视觉传达力。
我觉得未来更重要的是“体验传达力”。体验传达力概括了以前企业管理或者是创新很多概念，未来会更直接的倾向于如何构建共创的内容消费力。
我们中国目前不是企业有多好，也不是我们这些人有多聪明，而是中国的消费土壤现在太肥沃了。尤其是80、90、00后，他们对于品牌的认知度，对于品牌回归属性的需求，跟当年韩国和日本很多发达国家成长的历史阶段是一样的。
我们过去60、70年代的人对品牌的认知成本是极其简单粗暴的，认知成本很低，消费品质也很低。
但今天80、90、00年代的人，他们除了消费好品质的产品、品牌，他们对于体验情感和原创生活内容的强需求，也需要有递归性品牌的诞生来满足。
他们希望有共同成长性的品牌跟他们在一起成长，共同成为历史的符号。这也是我认为未来中国消费群体最大的机会！谁把握了这个本质，谁就更主动的站在了引导未来市场的领先位置！
作者：姚映佳，联想集团副总裁，首席设计师。
内容来源：12月2日，2017X-Model商业模式与企业成长年度论坛上，姚映佳先生所作演讲。
