今天为大家分享的是瞎瞎闹闹向我提问的一个关于创业团队如何选择合伙人的问题。
先分享两个小故事，都是我自己的故事。
2007年底，我和一位80后合伙开公司，做网络营销，股份对半，他侧重运营，我负责市场，我们都拿低薪，赚到钱分红就好。
这本来是一个很好的组合，开始也一切顺利，业务发展很好，我们还招了一个员工，三个人还去一个写字楼物业租办公室，想着要体面，万一客户来考察，也显得我们有实力。
半年后，我就签下了100万的合同，这个时候我的合伙人把公司扩大到七个人，说要贮备人才，抓住风口，而我对扩张人非常不乐意，我认为加人就是增加成本，所谓市场要爆发，根本就是我个人人脉变现，加上运气好，鬼知道下半年能不能接100万？
我们经营战略意见不一，最后分道扬镳。我提出把股份都转让给他，以后有项目我谈下来，给他做，我简简单单拿介绍费。
但我和他对股份转让价格谈不拢，我也在这个过程中发现这个合伙人过于精明计较，很多小心思，我一气之下直接把股份送给他也能接受的一个朋友，一分钱不要，但我也就不会再给公司介绍新项目了。
但我手上的确还有项目资源，不接也可惜，我就自己开了一家独资公司，把三个新项目都接下来，我自己运营，我完成了公司注册到市场开拓到售后服务一条龙，忙不过来的时候，就动员了老婆、岳父、岳母帮我打杂。
后来三个项目一结束，我就把公司以成本价5000元转让给朋友，因为的确一个人响应不过来业务方方面面，没有精力开拓市场了，但是也找不到合适的人合伙，2009年公司不得不转让。
这两个故事给了我怎样的教训？
一个业务能不能做起来，需要市场（销售）能力、研发能力（生产）、服务能力（售后）、管理能力（人力）多方面的人才。
我个人能力再强，就算这些事情都能搞定，但个人时间有限，同时协调这些事务，三头六臂也忙不过来，所以必须有人来帮我。
而且有人帮你，客户也会认为这家公司比较正常，不是过于依赖一个人，反而对业务发展有好处。
那么作为创业小公司，开高薪雇佣员工也很难招到人，因为你毕竟规模小，业务的可复制性没有办法证明，同时刚刚创业往往到处要花钱，人力成本不能高，所以只能去找合伙人，出让股权，换合伙人的能力，换合伙人低薪加入。
这里我就提出小公司选合伙人的第一个建议：关键能力互补，且能持续投入时间。
有的人给能介绍客户的人股份，除非他能持续介绍的客户，并负责商务工作，否则我宁可给高额介绍费，也不拉他做合伙人，能用钱一次性算清楚的事情，用钱了结，不要变成合伙人。
有的人给公司能提出很好的建议，那就请他做顾问服务好了，购买他的智力服务，也不要做合伙人，除非他能投入时间运营。
既然我希望合伙人能投入时间在做事，就不能不发工资，但创业初期，把工资控制在低成本，对事业运营有利，不能一开始就随意自己的薪酬水平，和大企业比。甚至是挖来的关键能力员工都可以给高薪，合伙人拿低薪。
股东们要赚事业的钱，不是赚工资的钱，否则创业干什么？这点觉悟是要有的。
第二、合伙人不能只看能力，也要看价值观。
有的人可能参与经营的时间不足，但是能给你发展事业需要的启动资金，这当然可以做合伙人。因为资金也是公司运营的关键资源，能加速你的发展速度。
有的人可能个人有很好的形象，用个人品牌或企业品牌投入公司运营，成为品牌代言人，这也可以做合伙人。
不管是投入资金的合伙人也好，投入品牌的合伙人也好，还是投入能力的合伙人也好，都需要有共同的价值观。
价值观这个词可能很虚，我们换成具体的问题可能就清楚了。
1、我们是追求小而美赚钱，还是追求先做大规模？
2、如果公司赚到钱了，是先控制规模给股东分红，还是扩大规模投入再生产？
3、公司如果赚钱了，员工的薪酬准备控制在怎样的水平？给他们怎样的空间？
4、如果公司暂时没有赚到钱，但看到发展机会要投入，请问钱怎么出？
5、如果公司运营遇到困难，暂时亏损了，请问你还坚持不坚持，止损线在哪里？
6、如果控制成本，牺牲一定的品质，可以换取更好的生存利润，我们能妥协的底线是什么？
7、我们都是按约定规则办事的人，还是过于强调讲人情的人？
8、如果你遇到家庭方面的阻力，你准备怎样克服？
9、如果万一你想退出，咱们怎样约定退出规则？
我觉得价值观一点都不虚，就是谈钱，谈运营思路——赚钱亏钱怎么办？如何对待自己的员工？如何对待客户？如何看待市场机遇？
我第一次合伙创业失败，我个人觉得不是合伙人能力组合有问题，是我们只看到有市场，热情高涨去做事，和合伙人彼此之间以为很了解，很熟悉，但根本没有进行关于公司运营价值观层面交流。
结果在公司发展方向上，我们对市场判断不同，我当时更倾向于赚快钱，我认为这是一个短期市场，我的合伙人更倾向于做大事业，赚长远的钱，所以“目光短浅”的我就选择退出。
当然多说一句，一直到今天，我都认为赚快钱策略是对的，因为市场很大，但我们能力有限，做网络营销公司做大是很难的，越大越累，考虑我们的时间精力和个人水平，很难成为大公司。
但一个80后，刚刚24岁的年轻人，正准备在这个行业大干一场，征服星辰和大海的人，怎么会选择保守？
那么作为合伙，我们的经营倾向不同，已经成为公司发展到某个阶段的定时炸弹。
我觉得衡量价值观最简单的方法是过去一起做过有挑战的事情，特别是考验过人性的事情，否则我们很难说自己了解对方的价值观。
如果确实对对方缺乏了解，不妨去打打麻将，打大一点，通过一个男人出牌的风格，对输赢的态度，大概也能看出他是一个怎样的人，赌场真性情。
两者都不好操作，那就只能学习谈恋爱，泡吧，两个人有时间就深聊，聊童年聊人生观聊事业观聊婚姻观，聊着聊着发现三观一致，观点一致，臭味相投，那就可以开始了。
第三、合伙人要能力互补，也要性格互补。
三观契合，能力互补，就能成为好合伙人吗？
也不一定，我开第三家公司的时候，就非常注意能力互补，三观一致，但是我发现还有一点，性格互补，这一点也很重要。
如果一个公司里面所有人都是急性子，那么很容易决策草率，冲动行事。
如果一个公司里面所有人都是表现型性格，那么很多需要耐心去做的事情，就没有人去做，或者做踏实。
如果一个公司里面每个人都很在意自己的想法表达和贯彻，不注意其它人情绪和感受，很容易把业务上的分歧变成性格上的冲突，最终发展成无法共事合作的人际关系矛盾，这就麻烦了。
所以在合伙人层面，几个人的性格也能互补，就像西游记里面的团队，有开心果八戒，有吃苦耐劳的沙和尚，整个团队反而能爆发出最大的战斗力。
很多创业团队只看到能力互补，却引入了性格有冲突的合伙人，团队之间不能形成化学反应，也就不能形成合力，也是很可惜的。
总之创业要选对人，而选人是很难的事情，要眼光也要运气，我觉得比起抓住市场机会而言，找到靠谱的人持续运营下去，才是成功最需要的。
我目前在做的是我第三次创业，应该说两位合伙人目前看来，选得都不错，是我们事业需要的，我们形成的搭配也不错，能互相补位，能分工独挡一面，事业有起有落，但人心齐，一定是可以把事情坚持做好的。
