创业为什么不能追随激情？
怎么样算是独立思考？
CEO面临复杂决定，应该怎么作出判断？
创业过程中，CEO应该如何做管理？
本·霍洛维茨，硅谷顶级投资人，与网景之父马克·安德森联手合作18年，有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司A16Z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。
先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。
一、不要追随你的激情
在他看来，“激情”是非常难以掌控的概念。
第一，你对什么东西有激情是很难判断的，你是更爱编程还是更爱打游戏？你到底对什么最有激情呢？
第二，“激情”会随着时间的发展而变化。
第三，你并不一定能把自己有激情的事做好。
第四，“追随你的激情”是太“自我主义”的一种观点，你对什么有“激情”其实并不重要，重要的是你能为这个世界“贡献”什么。
因此，他给了创业者一个标新立异的想法：“不要追随你的激情”。找到自己非常擅长的事物，然后把它投入到社会中，帮助别人，帮助世界。那才是应该遵循的东西。
二、学会独立思考
独立思考这件事之所以这么难，原因在于：作为人类，大家都希望被人喜欢。这几乎是种可以叫做“人类学”的东西：在野人时期，如果别人不喜欢你，他们就能把你吃掉，所以，你几乎是“本能性”地希望别人喜欢你。
而最简单的要让别人喜欢自己的方法就是：说别人想听的话。那么，你知道每个人想听什么吗？
每个人想听的是：他们已经相信是“真实或者正确”的东西；他们最不想听到的是：与他们认知系统相违背的独到观点。
所有任何其他人已相信的东西中，实际上都没有任何价值可以被创造。商业世界中一切皆是如此，这也是为什么本·霍洛维茨说一个人要学会独立思考。
他的工作是投资，所以很多人会跑到他身边说：“我有个想法。”他说，这时通常他最想知道的是：这个人是否有从自己角度想过这件事？这是个只有自己知道、别人都不知道的独特性想法还是人人都知道的东西？
他举了一个例子。假如一个人找到他说：“嘿，我有办法延长电池和手机使用时间。”他会回答：“嗯，这是个好想法，但我是不会投资的，因为每个人都觉得它是个好想法。”
正因为每个人都认为这是好想法，所以谷歌、苹果和三星，这种拥有成吨资源的公司，在这个领域的实现不算是创造了新的价值。
他是在一个叫 Brian Chesky 的年轻人找到他时，才突然意识到这里的对比性的。Brian Chesky说有个在自己公寓把“空气床垫”出租给别人的想法。他当时想：哎呦，真是糟糕透顶，谁会像“连环杀手”一样想在别人公寓租空气床垫啊？
但 Brian 有个秘密，这个秘密是：他已做过实验，有非常多人想租那个空气床垫，而且这些人不是什么“连环杀手”。同时超越这些实验之上，Brain 还学习了连锁酒店发展史，他发现：已成功的连锁酒店，有一些与他想法相关的新概念。
连锁酒店出现前，人们呆在 Inn（美国一种小旅馆）和 Bed and breadfast（美国为客人提供早餐的一种过夜住宿，由私人房或家庭房提供给商业用途，房间一般不超过 10 个），而这两者，都有一个问题，即：都像一盒巧克力。
这个意思是说：你永远不知盒子里的巧克力是什么，某一天，你可能得到很好的东西，但另一天，你可能会有杏仁蛋白樱桃或什么奇怪东西。
所以 Brian 就想：如果利用互联网，把巧克力放在一个“透明”盒子，然后旅客就知道会得到什么，接下来，就可以将 Bed and Breakfast 和连锁酒店的优势，都集中在一起。
Brian找到了这个秘密，而这个秘密如此有趣，因为它不是一个谁都知道的秘密。
而现在呢？Brian Chesky这个年轻人造出 Airbnb，人们已经开始更多地想住在纽约人的家里，而不是希尔顿大酒店。但几年前，这还仅仅是个只建立在 Brain 个人信念上的东西，别人都不信。
三、正确决断需要智慧和勇气
有时候，如果摆在你面前的是一个复杂的决定，那么你的勇气就会显得更为重要。
与公司中的其他人比起来，CEO无论在技能、知识，还是在看问题的视角上都应该技高一筹。虽然有些员工或董事会成员在经验和智商上会胜过CEO，但CEO能更好地做决断，因为CEO的知识储备更丰富。
当CEO面对一个棘手的问题时，如果其中一种做法只是以微弱优势获得了他的青睐，比如说，54％的可能是关闭这条产品生产线，而46％的可能是保留它，那么他要接受的考验将会更加严峻：
如果那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的对立面，他该如何应对？
在没有十足的把握、在所有人都投反对票时，他还敢不敢关闭生产线？
如果他决策失误，那就要怪他没有听资深顾问的意见；如果他决策正确，也没有人会因此赞赏他。
某大型机构曾提出收购由本·霍洛维茨投资的一家公司。考虑到这家公司的发展速度和收益情况，这可谓是一笔颇具吸引力的买卖。
公司的创始人兼CEO（暂且叫他哈姆雷特）觉得不该出售，因为希望可以挖掘出更大的市场潜力。但是，公司的CEO不确定对于投资人和员工来说，这是不是最佳的选择，更麻烦的是，董事会以及大部分管理人员和CEO的想法刚好相反。
最后哈姆雷特做出了一个大胆而又了不起的决定：不卖公司。本·霍洛维茨认为这是哈姆雷特职业生涯中的一个决胜时刻。
有趣的是，哈姆雷特刚一做出这个决定，就迎来了董事会和管理层的一致拥护。为什么呢？
因为当初让董事会倾向于卖掉公司的最主要原因就是哈姆雷特的举棋不定，而哈姆雷特没有意识到这一点，误以为大家是经过全面分析才得出结论的。幸运的是，他凭借勇气最终做出了正确的抉择。
我们可以在企业信用模型中看到这个普遍存在的问题：与靠自己的判断力做出的决定相比，在多数人影响下做出的决定能为你带来更好的社会评价。
从表面上来看，如果你希望自己的决定能让公司安然无恙，那么随大流似乎是更为稳妥的做法。
但是在实际操作中，多数人的看法会影响你的判断，使一个原本一目了然的选择变得难分高下。这就是为什么勇气对于CEO而言至关重要。
生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。
这种内心的挣扎在管理公司的过程中会表现得尤为强烈，因为CEO一旦做出错误的决定，后果会比普通人严重几千倍。和普通人一样，CEO在犯错后也会找多种多样的借口。
你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
在过去的10多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气，始终都没有降低过。
四、创业过程中，CEO应该如何做管理？
1.CEO应该实事求是
CEO这个群体往往天生乐观向上，原因不难发现：谁会愿意追随一个悲观失望的领导呢?如果管理者无法给公司带来光明前景，谁会愿意为这家公司工作呢?
霍洛维茨在《创业维艰》这本书中声称：诚实的品质远比乐观的态度重要。为什么呢?
首先，它有助于建立信任。在公司的发展过程中，沟通是最大的挑战，如果员工从心底里相信CEO，那么他们之间的沟通会比不信任的情况下有效得多。实事求是是建立这种信任的关键。
其次，向员工隐瞒问题实际上得不偿失。要想建成一家伟大的科技公司，需要聘请许多非常聪明的人，拥有这么多高级人才，却不让他们帮助解决最难对付的问题，简直是巨大的浪费。
再次，CEO的诚实品质有助于形成一种正确的企业文化。这种文化应该奖励，而不是惩罚那些说出问题的人，因为问题只有被凸显出来才能得到解决。还有一个原因，实际上，员工们很容易看出来CEO有没有在某个问题上撒谎。
2.裁员要讲究正确的方法
对于面临裁员难题的CEO，霍洛维茨给出的很多建议，听起来更像是常识：关注公司的未来发展而不是过去；不要拖延；讲清楚原因(提示：因为不这么做就无法达到你的目标)；培训下层经理，让他们自行处理裁员事务，而不是因为难处理就推给人事部门。
但霍洛维茨的另一个观点并不那么显而易见：你处理裁员的方式不仅会对被解雇的人产生影响，对留下来的人也同样重要。裁员往往会破坏CEO在员工身上赢得的信任，要重建这种信任，CEO必须表现得公平而坦诚。
被解雇的员工与继续留在公司的员工之间的关系会比你与他们的关系更为紧密，因此，要对被解雇的员工保持适当的尊重。总而言之，如何处理裁员会决定公司是重新走向辉煌，还是就此开始没落。
3.有福利固然好，但并不等同于文化
人们在描述科技公司的企业文化时，往往会关注一些外在迹象：谷歌或社交网站Facebook提供的来自当地的免费有机食物；游戏公司Zynga可以带宠物狗上班的政策；以及几乎每个稍有野心的硅谷创业公司都会提供的瑜伽班、冥想室或全方位服务健身房等。
企业文化的特征是：它能够帮助公司达成目标，在公司发展中帮助保持自身的价值观，同时让员工喜欢上这份工作。
例如，亚马逊将废弃的门板做成了办公桌。这种做法强化了公司的一种观念，那就是：如果亚马逊想尽可能为顾客提供更多的价值，就必须注重节约。
而风投公司安德森·霍洛维茨严格执行着一项罚款政策：员工在会见企业家时，每迟到十分钟就罚款10美元。这种政策明确了公司最看重的是什么。（如果你觉得企业家没有风险投资家重要，那你根本就没资格在安德森·霍洛维茨工作。）
Facebook马克·扎克伯格的格言是“快速行动，打破常规”。它帮助员工认识到：创新至高无上，但常常伴随着风险。理想的情况是：某种文化看似微不足道，却对人们的行为影响深远。
4.直面困难，绝不逃避
大多数公司在发展过程中的某个阶段都会遭遇对手步步紧逼、前途堪忧的可怕局面。
霍洛维茨自己的公司Opsware也曾面临过这样的挑战。当时，竞争对手的产品比他们的要更出色。这时霍洛维茨告诉自己的团队，现在不是转型的时候，也不是逃避的时候。也就是说，没有别的高招，只有改进产品这一条路。
经过九个月艰苦卓绝的努力，熬过一个极为艰难的产品周期之后，他们赢回了市场领导地位，最终还打造了一家价值16亿美元的公司。
霍洛维茨以一种热爱困难的态度结束了这个话题：“任何公司在发展过程中都会面临需要为生存而战斗的时刻。如果在应该挺身而出的时候你却想要逃避，你就该问问自己：‘我们公司真的完全没有成功的可能吗?要不要干脆关门大吉?”
5. 甄别候选人的动机
在某种程度上，员工们都是从自身的角度来看待问题的。但霍洛维茨建议经理们在挑选下层管理者的时候，注意甄别候选人是将个人利益置于公司之前，还是关注个人与公司的共同成长。
涉及在前一家公司的工作经历，前一种人只会将它拿来为自己的简历增光添彩，而后一种人则会承担自己在这段失败的求职经历中应该承担的责任，同时详细说明自己在哪方面出现了误判。
前一种人往往会吹嘘以前取得的成绩，但在细节上却语焉不详；后一种人则会把成就归功于团队。
挑选管理者，特别是重大岗位管理者的时候，甄别候选人的动机至关重要。
霍洛维茨说：“总有个别员工会优先考虑个人的事业发展，这无可厚非。但如果高层管理者也怀着这个目的，你想指望他们做出正确的决定就是非常危险的想法。”
