作者：常子健；
来源：华商韬略（ID：hstl8888）
1991年，54岁的梁庆德在日本超市，看到一种神奇的小家电，惊叹不已。
那次日本之行，彻底改变了梁庆德的人生轨迹，同时改变的还有一个行业的命运。
01:
1978年9月，在广东顺德桂洲镇一个荒河滩上，41岁的工交办公室副主任梁庆德，亲手搭起了简陋厂房，开始人生中的第一次创业。
在那之前，镇上办了两家企业，都陷入了亏损。因此，当“胆大妄为”的梁庆德向镇里打报告，要创办一家羽绒厂时，遭到了很多人的反对。
关键时刻，周邓良、周顺光两位领导给了他宝贵的支持。
梁庆德没有辜负领导的信任，在没有桥，每天都要游泳过河的条件下，从农村收购鸡鸭毛，做成鸡毛掸子，卖到城里。
等情况稍微好转，梁庆德又从镇里贷款30万元，成立桂洲羽绒厂。用这笔钱，解决了一系列技术难题，在羽绒生产上站稳了脚跟。到1991年，羽绒厂年销售额已过亿元。
02:
但这一切，都在1991年，也就是羽绒厂销售额过亿的那一年，发生了转折。
梁庆德去日本考察，在当地超市看到一种神奇的小家电，只需两分钟就能把水烧开的微波炉，这让梁庆德目瞪口呆。
回国后，梁庆德立刻对微波炉市场进行了摸底。当时，微波炉在国内还是新事物，年销量大概20万台，相对于11亿人口，几乎可以忽略。
销量低迷的原因，主要是价格太贵。市场上主要的几家厂商售价大都在3000元左右，几乎相当于当时人们一年的工资。
梁庆德认为，只要把价格降下来，微波炉的市场将是惊人的。
想法很好，却遭到很多人反对，毕竟从羽绒到家电业的跨度实在太大。
但主意已定的梁庆德，执意进军家电行业。
这份执拗，在次年春天得到了激励。1月29日，88岁的邓小平站在科龙现代化的办公大楼前，感慨万千地说出了那句日后改变中国的论断：“发展才是硬道理。”
创办于1984年的科龙，跟梁庆德的羽绒厂同在顺德，靠做家电当时年产值已超过10亿。
邓小平的话激起了顺德老板们的冲天斗志。而梁庆德更是坚定了对家电行业的判断。
当年6月，一家日后影响全球家电格局的企业——格兰仕在广东顺德成立。他的创办人正是梁庆德。
03:
新成立的格兰仕，面临的最大问题是技术。生产的10台微波炉没一台是好的。
面对漏洞百出的生产线，梁庆德几经周折，找到上海无线电十八厂的工程师陆荣发，希望能够得到对方的指导，但是却被陆荣发婉拒。求贤若渴的他并没有放弃，三赴上海滩，最终感动了陆荣发。
此后，他又说服俞尧昌等人放弃优越的大都市生活，来到广东顺德这片滩涂之地，同台撑起了生产、技术、企划、外贸的脊梁。
梁庆德的雄心，遭到了国内外很多人和竞争对手的冷嘲热讽。有人说：“一个做鸡毛掸子的，也想做微波炉？”
苦难和羞辱是强者的垫脚石。
梁庆德像卧薪尝胆的勾践一样，带领全体员工立下誓言，用5年时间把微波炉做到全球第一。
就在梁庆德卧薪尝胆期间，发生了两件大事。
1994年4月，公司迈出产权改制第一步，桂洲镇政府持股30%，余下70%由格兰仕以3800万现金购买。7年后，政府股东彻底退出。
6月，百年不遇的洪水淹没厂区，导致设备瘫痪，生产停工。有媒体因此断言：格兰仕不行了。
面对动摇的人心，梁庆德果断借钱给员工发了三个月工资，此后是走是留，全凭自愿。
老板的魄力感动了员工，最终没有一个人离开，“大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，让剩下的机器24小时运转，赶紧把损失补回来。”
前后脚发生的两件事，改变了格兰仕的命运。
最终，格兰仕只用了三个月就完全恢复生产，并在当年底成为微波炉全国销量冠军。
04:
成功登顶的格兰仕，没有沾沾自喜，反而变得更有危机感。
为了奠定更大的优势，他打破行业常规，推出全国上门服务，同时支持俞尧昌实行“价格驱动、引导消费”的营销战略。
当初进军微波炉，梁庆德已经意识到，售价高是很多人不愿买微波炉的原因。要想彻底撬动这个市场，就必须大打价格战。
秉持这一理念，从1996年起，格兰仕在短短7年内，进行了9次大规模降价，使得微波炉的售价从3000元一路狂跌至300元，成为人人买得起的国民商品。
梁庆德也因为这一疯狂之举，成为很多人眼中的“价格屠夫”“可怕的顺德人”。
1998年5月，价格战刚刚开打两年，格兰仕就成功登顶全球第一，将昔日嘲笑过自己的一众跨国品牌踩在脚下。
最辉煌的时候，全世界每两台微波炉里，就有一台是格兰仕生产的。
05:
拿下全球桂冠的梁庆德并不满足，他深知靠价格战得来的第一并不长久，要想永续经营，就不能只当“组装高手”“营销冠军”，还必须有拿得出手的看家本领。
格兰仕的看家本领之一，是代工（OEM）和自主品牌两条腿走路。
很多人认为，代工就是替别人赚钱，没出息。梁庆德却认为这是一种不顾现实的看法。在他看来，任何经济体都是从模仿开始的，日本、韩国、台湾就是这么过来的。
因此，格兰仕从一开始就非常重视代工业务，广泛与外国厂商合作。但梁庆德推行的代工模式，并不是简单的拿来主义，而是要求对方把生产线搬到国内来。
“A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A；B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。”梁庆德说。
通过梁氏代工法，格兰仕不但学到了对方先进的技术和管理经验，还拓展了海外渠道。
格兰仕的看家本领之二，是坚持自主创新。
磁控管是微波炉的心脏，看似结构简单，对材料的要求却很高。过去很长一段时间里，这种元器件一直依赖国外进口。
为了摆脱这种局面，格兰仕从2000年开始投巨资进行研发。只用一年时间，就突破功能性电镀、900℃高温焊接等技术难点，造出自己的磁控管。此后，经过不断地技术迭代，其性能已经不输日韩产品。
截至2016年，格兰仕累计申请国内外专利2200项，彻底甩掉了“价格屠夫”的帽子，成为中国制造在国际市场上的一张名片。
06:
梁庆德有句名言：做500强企业，不如做500年企业。
在他看来，暂时的成功，不等于永远的成功。“作为一个企业经营者，如果感觉很满足了，那这个企业也就差不多快完蛋了。”
因此，当格兰仕拿下微波炉全球第一时，他看到的不是成绩，而是危机。
梁庆德的焦虑并非多虑，格兰仕虽然头顶微波炉的垄断之名，却无垄断之利。本想一举“灭掉”韩国LG，却被身后的美的撕开了“防线”。
而年产1500万台的生产能力也已达到极限，格兰仕遇到了前所未有的天花板。
“做企业永远没有结论。一个问题解决了，又会不断地有新的问题出现，只有天天想问题，企业才能不断进步。”
面对微波炉业务的天花板，梁庆德决定，向空调业挺进，向白色家电挺进。
2000年9月，格兰仕投资20亿元，进军空调市场。也是在那一年，梁庆德将执行总裁的重任交给了跟随自己多年的儿子梁昭贤，父子俩齐心协力，带领格兰仕走上转型之路。
当时，中国的空调市场还处于完全竞争的状态，市场集中度很低，尽管不乏格力、海信、春兰等大品牌，但都没有形成垄断。
梁庆德觉得，只要去拼，格兰仕就一定能找到立足之地。
促使梁庆德去“豪赌”的原因在于，微波炉业务虽然一骑绝尘，但毛利率仅有3%。而空调的净利润高达20%—30%，可谓“暴利”。
梁庆德的“豪赌”很快就换来格兰仕空调的异军突起。产品上市第一年，销量就达到60万台，成功跻身强势品牌阵营。
接下来，梁庆德祭出格兰仕的“大招”，利用全球250家微波炉客户资源，替国外空调企业代工。凭借这一优势，2004年格兰仕超越格力、美的、科龙，成为中国空调出口状元。
为了满足不断增长的需求，格兰仕还斥巨资，在中山建设全球最大的空调生产基地。开工仪式上，苏宁电器董事长张近东一脸惊愕，“3000亩厂区，挑战了我的想象极限。”一旁的梁昭贤接道，“这样的厂区有20个”。
格兰仕大幅扩张产能之际，国内家电市场却迎来一场血雨腥风。2004年，随着全球原材料价格上涨，再加上国家宏观调控，整个空调产业陷入了低迷。
格兰仕逆势而上，面向全球招聘600位销售精英，组建6大公司、4大中心和14个部门。
梁庆德的意图很明显，就是要像垄断全球微波炉市场一样，垄断空调制造。
但这一次，梁庆德显然低估了风险。
2005年，欧洲出现漫长的凉夏天气，人民币汇率开启了升值通道，铜、铝、钢材等原材料价格飙升……多重利空同时袭来，曾经稳如泰山的格兰仕内部，也开始阵脚不稳。
好不容易熬过这些利空，却又一头撞上了2008年金融危机。
但所有的困难不但没能击溃梁氏父子，反而激起了他们更大的斗志。
就在2008年，那场百年不遇的危机中，梁氏父子以壮士断腕般的勇气，趁着行业低迷期，从日韩欧美引进一大批技术人员，加强研发力量。
这一在当时看似疯狂的举动，事后看来极具前瞻性。
在接下来的国家惠民补贴中，格兰仕空调抓住时机，率先发动能效革命，并掀起一轮又一轮的价格攻势，改写了空调行业的格局。
2009年，格兰仕空调在国内的销量冲过百万大关，成为当年最大的赢家。
07:
微波炉、空调之外，梁氏父子还有一个更大的白电帝国梦。
多年来，虽然在微波炉领域独霸全球，但在大家电领域，格兰仕却一直乏善可陈。
这让梁氏父子寝食难安，也成为他们眼中巨大的机会。
从2010年开始，格兰仕拿出过去十年赚到的钱，大举进入冰箱、洗衣机、厨电等领域，但扩张的路并不顺利。
当年格兰仕之所以能在微波炉上逆袭，最大的秘诀就是总成本领先战略，即依托强大的规模和成本控制力，不断降价，让对手生产一台，就亏损一台，击溃其心理防线。
“我们过得很辛苦，不过我们要让竞争对手过得比我们更辛苦。”这种梁氏竞争法，让很多厂商不寒而栗。
但这种策略在空调等行业并不灵验，扩大产能容易，如何消化这些产能才是难点。再加上渠道并不占优，致使格兰仕进军空调多年，虽然一度风生水起，但至今依旧徘徊在一线品牌之外。
当初挺进白电市场时，梁昭贤曾横下一条心：“摆在我们面前只有两条路，不为胜利者就为失败者，不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。”
如今，背水一战的梁氏父子距离白电帝国梦，还有很长的路要走。
