在选择联合创始人时，Shah 指出了一个明显的错误，他认为许多创业团队都在重复这一错误。 “人们可能会在交流关于创业的想法时聚在一起喝酒，但你必须问问自己，你是否真的想和这个人一起工作，”Shaha 说。
在麻省理工学院学习期间，计划成立合资企业的两名学生进行了系统评估，以确认他们是否是兼容的商业伙伴。
“刚认识的时候，我们就知道有一天我们可能会一起创业。所以，在我们学习的时候，每当有需要团队合作完成的项目时，我们都会特意组建一个团队，”沙哈说。 “此外，我们确保我们在学校完成的每个项目都可以与我们计划开始的项目相关联。那时，HubSpot 还不是一家公司，只是一个正在形成的想法。当时我们的目标很明确，那就是模拟一起工作八小时的场景，来感受一下一起工作的感觉。”
在我们的人际关系中，在迈出重要的一步之前，我们通常有一个很长的磨合期。然而，在选择合作伙伴时，许多人并没有认真考虑潜在的创业合作伙伴。
虽然学术环境是深入了解潜在合作伙伴的有效方式，但 Shah 也分享了其他途径。 “小事也有助于了解彼此是否适合合作。例如，一起上网课，或一起参加短期项目等。”他说。
1.求同存异，求同存异
2.在决定创业前回答以下问题
核心问题2：明确自己的定位——扬长避短
核心问题 3：初始团队招聘 - MBA 并非不可能，并非所有 MBA 都没有
Shah 还提到最好有一个与自己相似的商业伙伴。 “我们更喜欢与与我们最相似的人一起工作，但值得注意的是，最好彼此拥有不同的技能。 Brian 擅长销售和营销，我一直从事产品和工程方面的工作，”Shaha 说。 此外，共同的价值观和工作模式也很重要。
保持对学习的热情：“直到今天，我们仍然在凌晨一两点互相发邮件，互相推荐新书（我们都是夜猫子。我不确定这种相似的背景是否会进一步推动我们的合作伙伴关系）发展。）我们非常了解彼此的书单，并讨论彼此看过的演示文稿。我们早期的员工也是如此，他们喜欢学习，”Shaha 说。
保持辩论健康：“以前，我们会随机挑选管理团队的成员，然后对他们说，"我们现在就解决这个问题，从这一方的角度开始辩论。" “即使他们不一定同意这一观点，我们也会继续保持这种争论。在这个共同学习和相互促进的过程中，虽然存在分歧，但通常有助于保持良好的关系，”沙哈说。在 HubSpot 的历史上，引发争论的第一个重要决定之一就是确定目标市场。“公司的第一个产品是一套营销应用程序，我们的目标受众应该要么是专业的营销人员（我们称之为‘营销玛丽’内部）或个体户和企业家（我们内部称为"Merchant Ollie"（奥利老板）。在辩论中，我们必须权衡双方的利弊——奥利用户群体更大，但营销玛丽集团更了解我们的产品，更迫切需要提供 HubSpot 服务，”Shah 补充道。
开始：Shaha 认为深夜电子邮件是弥合联合创始人之间差距的重要习惯。 “我从不接电话，可能一年三四个。在使用我们的团队协作软件 Slack 之前，我们所有的沟通都是通过电子邮件异步完成的。Brian 和我都喜欢把我们的想法写下来。这还有一个额外的好处：我们“在过去 15 年里有很多很棒的想法，您将通过书面内容亲身了解 HubSpot 的历史。对于新员工来说，当面临了解公司长期历史的挑战时，它是易于这些电子邮件片段提供了一种快速了解正在发生的事情的方法。
当他们开始认真考虑合资企业时，沙阿和哈里根坐下来进行更深入的讨论。 “令我惊讶的是，许多人在决定成立合资企业之前甚至没有讨论一些基本问题，”沙哈说。简而言之：双方都想从创业公司那里得到什么？
“Brian 和我在我们的职业生涯中取得了一些成功。我之前也有过创业经历，但它们都是相对温和的项目。我想创办 HubSpot 的唯一原因是因为我没有成功同样布赖恩也是如此。”沙哈说：“在早期，我们的共同目标之一是创建一个让子孙后代引以为豪的可持续项目。”听起来很简单，但是围绕这个问题进行沟通可以使许多未来的决策更加清晰。
每当我们产生分歧时，我们都会问一个问题：创办我们想要的大公司的最佳方式是什么？
也可以理解为，大家并不关注最保守的发展方式。沙阿举了几个例子。 “融资的时候，我们不在乎股权稀释，我们在乎的是能不能建立一个可以传承的公司，我们也想要公平的交易，但我们不会忘记最好的条件的最终目标“最终目标不会因为收购提案而被遗忘。当然，如果有机会上市，我们也不想错过。”他说。
具体来说，Shah 分享了创始人在决定建立合作伙伴关系之前必须讨论的问题：
你如何定义“成功”？
如果一年后有人出价 1 亿美元收购这家公司，你会选择什么？
如果我们中的一个人在创业三年后想辞职，你会怎么想？
如果我们在某些问题上存在根本分歧，你会选择什么？
“这些问题非常关键，但很多人总是说，‘有办法上山。’但我认为最好尽快将这些问题摆到桌面上，”沙阿说. “如果你一开始就不想讨论这些问题，那是一个很大的风险。”
接下来，关于创立HubSpot的思路，创始人要做的就是明确彼此的管理职责。 “在早期的创始人会议上，我们提出了谁将担任 CEO 的问题。事实证明，这根本不需要讨论，因为布赖恩以前从未担任过 CEO，他很想尝试一下。角色，我是之前两家初创公司的 CEO，我不想再担任 CEO，”Shaha 说。
这听起来很简单，因为 Harrigan 是 CEO，Shah 是 CTO。不过，Shah 也以此为基础，开创了创业联合创始人难得的先河。 “我不希望我的任何一个下属向我汇报，作为创始人兼CEO，在这十年的工作中，我发现自己的管理能力特别差，我的管理风格老气横秋——时尚。”他说。
“我很聪明。如果我有三五年的管理经验，并接受一些指导和培训，我可能会在管理方面做得更好。但我不想花五年时间和付出了很多努力。可以达到平均成绩，这对公司来说并不是很好创业经验分享，”Shah补充道。
那么早，当他们只是他们的两个联合创始人时，他们决定 Shah 作为独立贡献者将 100% 专注于业务，而不是负责领导工程团队。 HubSpot 的数千名员工今天都没有向 Shah 报告。 “我从一开始就决定扬长避短，而不是试图弥补我在管理上的弱点。如果我们没有做出这个决定，我想我不会在这家公司工作这么久，”沙阿说。
作为联合创始人创业经验分享，Shah 意识到自己的身份非常特殊。即使他是空的，他的头衔也让他保持相关性。 “在公司内部，创始人本身就很特别。无论他们是否担任管理职务，他们的意见都很重要，”Shaha 补充道。
随着两位创始人不断发展壮大 HubSpot 公司，他们将这一经验应用于整个公司。 “有些人天生就是管理者，所以他们应该担任管理角色。有些人天生就是为了组建团队，所以他们应该专攻它。其他人则擅长打造优质产品，”Shaha 说。
这两位在麻省理工学院学习和相遇的创始人创办了 HubSpot，然后雇佣了六名都是校友的员工，这也许不足为奇。沙阿说：“所有校友的人员结构太同质化了，如果再给我一次机会，我不会这样做。”
话虽如此，他还指出了使早期 HubSpot 团队更具凝聚力的几个关键方面。 “我们学习了许多相同的课程，学习了相同的商业案例，阅读了相同的书籍，我们有共同的语言，我们为 HubSpot 带来了一种学术氛围，”Shaha 说。
此外，他想打破一些关于招聘无法招聘 MBA 的神话。 “在创业界有一个笑话：在你的初始团队中拥有的 MBA 越多，你成功的机会就越低。我显然不同意这一点，”沙哈说。有一个争论，但我不同意一些论点，即 MBA 在初创公司的早期阶段是无用的，他们应该被解雇。”
至于为什么，Sofa 分享道，“MBA 学生非常善于分析，他们深入挖掘一个问题，了解它的工作原理，同时提出解决方案或清楚地分析结果。此外，他们可以用别人能做的事，用你懂的方式解释，这对创业公司非常有用。”
无论是产品定价分析、上市策略，还是在技术平台上进行交易的利弊，您的团队都需要具备出色分析能力的人。 “有一些技术专家想深入技术领域。也有一些大商人，就像技术专家一样，投身于自己的行业。一个好的MBA有工程师的心态，可以应用到其他领域。”整个业务的各个方面。”Shah 补充道。
关于初始团队招聘，他还建议避免雇用“模板员工”。 “如果一个候选人在 X 公司工作了七年，并且一直在做我们正在招聘的工作，并且做得很好，那么我们就不想雇用这样的人。我们需要更多有动力的人，习惯用实践检验真理的人，或者喜欢主动提出问题尝试探索的人。
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