01、创意提案活动成果显著吗？
丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。
据统计, 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件, 平均每人47件, 员工参加率为95%, 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元,，其中仅1997年一年就减少7200万美元。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。
前面的内容是丰田创意提案的一些数据，请看红色字进行粗略计算：
因创意提案减少了7200万美元，表彰奖金3亿日元（折合美元约300万美元）。可以脑补一下，改善提案的提出过程、甄选过程、实施过程中，依然会有大量的管理成本的投入吧。
如此一来，丰田在创意提案活动中，所获纯利是多少呢？每年5000万美元？再看一组数据：
丰田2005年的数据：货币为日元
员工总数
营业收入
经常利润
纯 利 润
母公司单独结算
63,379人
101,918亿
11,047亿
7,659亿
母子公司联合结算
285,977人
210,369亿
20,873亿
13,721亿
请问通过创意提案，丰田人均贡献了多少成本降低？以1997年为例：5000万/6.4万=780美元。平均每年每人提出35.6个提案，每个提案贡献的成本降低是---22美元。2005年的利润是7659亿日元=76.59亿美元，员工改善贡献的金额是0.5亿美元。
所以，是不是我们都误解了什么？认为丰田的大部分绩效，来自于一线员工的改善活动。
02、矛盾背后隐藏的人性
人是很神奇的管理资源，既渴望社会性、又渴望独立性；有强大的创造力、又有强大的破坏力，如何基于人性，扬长避短，是需要管理者深思的事情。用管理设备一样的物理规律去管理员工，必然会头破血流。
孩子在父母呵护下成长，孩子既需要父母的保护，又厌恶父母的管束，这个矛盾绵延了整个人类历史。随着孩子的长大，在我家里就经常发生这样的主题辩论：
正方观点：我抚养你，自然有权利管教你，而且管理孩子是父母的神圣权力。
反方观点：你抚养我是义务，你管教我就不对了，至少不能过分管束。
换一个场景：你作为企业的管理人员，有两份规定摆放在你的面前，规定一是上级下发，要求贯彻执行；规定二是你亲手制定的，也是要贯彻执行的。请问，你更愿意执行哪一份？
我个人肯定愿意执行第二份（亲手编制的规定），表面理由富丽堂皇：“规定一不符合具体情况”。实际的理由呢？不过是‘亲手’二字而已。
继续这个场景：上级下发的规定在运行中被违反，作为管理者，你如何处置？和稀泥、帮助下级找理由、睁一只眼闭一只眼的情况居多。
你亲手编制的规定二，在运行过程中被违反，你如何处置？暴跳如雷、严肃处理的心态居多吧：“我辛辛苦苦，将多年积累的经验教训编制成文件指导你们，你们竟然如此忽视，太不知好歹了。”
为什么有截然不同的反应，原因无他，唯‘亲手’二字而已。
03、全员参与不是以改善为目的
企业内部的所有管理要求，最终都会集中到执行者身上落地，而执行者是最没有权力、没有机会来参与规则的制定的。这些管理规定，即便是100%正确，请问管理者，你考虑‘人性’天然的抗拒了吗？
有了参与，才会有贡献的机会；有了贡献，才会有‘我的规则我保持’的主人翁意识。只有经常打扫卫生的人，才会有尊重别人劳动成果的自觉性。
自下而上的改善活动，其实是创建一个全员参与管理的机制，让每一位执行者，都成为规则制定和改变的参与者，如此，才能规避开‘人性’的抵抗，将‘人’的破坏性转化为创造性；将‘拒绝管理’转变为‘持续改进’。
全员参与的改善绩效，依然只是副产品。
04、以人为本
人性善恶的分辩，由来已久，其实人就是人，不管挂上什么标签都不能改变人性本身，管理者需要的是正视人性，‘充分配合’人性，让不完美的人，做出完美工作成果。
管理之中有人性、方案落地有未知。管理是科学，同时也是艺术，但归根到底，管理是一门技术。
