岗位绩效工资制度是目前相对主流的工资制度，也是事业单位工薪改革的主要方向。岗位绩效工资制打破以往的职务等级工资制，为了激励上进、鞭策后进，利用绩效考核的方式，实行岗位绩效工资制度，打破铁饭碗，实行多劳多得的薪酬分配良好局面。
岗位绩效工资制是以岗位价值和业绩因素为主要分配依据的工资制度，同时考虑任职者个人因素以及人力资源市场价格因素。根据岗位价值确定岗位基准工资等级，根据业绩情况确定实际绩效工资，根据个人情况以及劳动力市场价格对任职者岗位工资进行调整。
一般情况下，岗位绩效工资制由固定工资、绩效工资、风险工资等几部分构成，绩效工资和风险工资都是浮动的。
岗位工资是指任职者在正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。
表4-1、4-2是某工程企业集团职能岗位人员和项目岗位人员的工资构成。
某工程企业集团职能岗位人员工资构成
某工程企业集团项目岗位人员的工资构成
1）固定工资
很多企业保留基本工资概念，可以认为固定工资就是基本工资，或者将固定工资的一部分当作基本工资，其余部分当作技能工资。
绩效工资是岗位工资的变动部分，由团队和个人阶段绩效考核结果确定。
例如：项目主管级绩效工资=岗位工资×50%×3×项目季度绩效考核系数×岗位季度绩效考核系数，式中的数字“3”指1个季度3个月。
绩效考核一般采取月度或季度考核。对于月度考核，绩效工资一般在月度考核后发放；对于季度考核，绩效工资可以有三种发放方案：
一是季度绩效考核后发放；
二是每季度前两个月按一定数额预发，第三个月绩效考核后多退少补；
绩效工资的计算，除了考虑绩效有关因素外，也应该考虑出勤因素，一般情况下，无论任何原因，缺勤期间都不享受绩效工资。
3）风险工资
风险工资适用于与企业签订目标责任的管理者，可对企业高层、中层管理者适用，也可对签订目标责任的团队骨干成员适用。
风险工资根据目标责任的完成情况经考核后发放。对于企业中高层管理者，一般在年度目标考核后发放；对于项目团队骨干，一般在项目结束经目标责任考核后发放。
如果责任人没有完成基本目标，则得不到风险工资；超过基本目标，有关责任人将获得风险工资并获得风险工资奖励；超过争取目标，有关责任人将获得额外奖励。
风险工资的计算，除了考虑绩效有关因素外，也应考虑出勤因素，一般情况下，无论任何原因，缺勤期间都不享受风险工资。
固定工资设计
固定工资占岗位工资的一定比例，根据岗位工作性质以及岗位层级高低，固定工资一般为岗位工资的30%～90%，设计这个比例时一般依据以下原则：
无论什么岗位，固定工资绝对数额应超过当地最低工资标准，保证员工最基本生活需要。
岗位层级越高，应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该越少，绩效工资和风险工资应该占有较大比重；岗位层级越低，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。
业务岗位员工应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该较少，绩效工资和风险工资应该占有较大比例；而职能岗位员工，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。
对于岗位层级比较高的岗位以及业务岗位员工，岗位工资中除了固定工资以及一定的风险工资外，剩下的就是绩效工资了，绩效工资占岗位工资的比例一般为20%～50%；
对于岗位层级比较低的职能岗位员工，岗位工资除了固定工资就是绩效工资了，绩效工资占岗位工资的比例一般为10%～50%。
绩效工资实际发放数额一般与部门及个人绩效有关，在实际应用中，有以下几种主要方法。
这是最简单地将考核与绩效工资挂钩的方法，被很多企业所采用。例如，某企业员工月度绩效工资计算如下：
个人月度绩效考核系数计算有两种方式：一种是根据绩效考核分数来计算，另一种是根据绩效考核等级来计算。
1）根据绩效考核分数计算
根据绩效考核分数计算有两种方法：一种方法只与自己的分数有关，称之为绝对分数法；另一种方法不仅与自己的分数有关系，还与同事的分数有关系，称之为相对分数法。
（1）绝对分数法
举例来说，如果个人季度绩效考核系数等于个人绩效考核分数除以100，这种安排就会有一个比较大的弊端，即给员工的感觉是无论干得多么好，也很难拿到全部绩效工资，这对员工的积极性会有一定影响。
如果对个人季度绩效考核系数的公式做出如下修订，变为：
个人季度绩效考核系数＝1＋（个人季度绩效考核分数－80）/80
那么，员工的积极性就会有一定程度的提高。当然，这种安排相当于提升了个人的岗位工资，因此在给员工定岗位工资时，要考虑这种影响。
（2）相对分数法
相对分数法是员工的绩效工资不仅与自己的考核分数相关，而且与本部门的绩效考核平均分数有关系。例如，某企业员工月度绩效工资计算如下：
月度绩效工资＝岗位工资×30％×个人绩效考核分数/本部门所有员工绩效考核平均分数
2）根据绩效考核结果计算
个人绩效考核系数根据考核结果确定，个人考核系数和考核结果的对应关系如表4-3所示：
个人考核系数与考核结果的对应关系（一）
如果公司绩效工资比例较大，公司内部还没形成比较强的业绩导向文化，那么可以将绩效考核系数差距缩小，如表4-4所示：
个人考核系数与考核结果对应关系（二）
专家提示
员工的绩效工资除与本人绩效挂钩外，还和整个部门的绩效挂钩，这适合于团队性质工作的部门。与部门挂钩的方法有三种：
一是根据部门绩效考核分数计算；
二是根据部门绩效考核结果计算；
三是总额控制法。
1）根据部门绩效考核分数计算
（1）绝对分数法
举例来说：
月度绩效工资＝岗位工资×30％×个人月度绩效考核系数×部门月度绩效考核系数
部门季度绩效考核系数等于部门绩效考核分数除以100，个人绩效考核系数可以根据分数计算，也可以根据绩效考核结果计算。
（2）相对分数法
员工的绩效工资除与个人绩效考核结果、本部门绩效考核结果挂钩外，还和其他部门的绩效考核结果有关系。例如，某企业员工月度绩效工资计算
月度绩效工资＝岗位工资×30％×个人月度绩效考核系数×（本部门绩效考核分数/所有部门绩效考核分数平均值）
个人绩效考核系数可以根据分数计算，也可以根据绩效考核结果计算。
2）根据部门绩效考核结果计算
（1）与部门考核结果直接挂钩
月度绩效工资＝岗位工资×30％×个人月度绩效考核系数×部门月度绩效考核系数
个人、部门月度绩效考核系数有两种计算方式：一种是根据分数来计算，另一种是根据绩效考核等级来计算。
（2）与部门考核结果间接挂钩
与部门考核结果间接挂钩的方法，在绩效工资计算公式上，没有体现与部门绩效的关系，但这并不意味着员工个人绩效工资与部门绩效没有关系。通过对不同绩效考核等级部门员工考核等级的比例进行强制规定，以实现员工利益和部门利益的一致。
例如，某汽车品牌4S店年终绩效考核等级分布比例比例与店部的考核结果相关，具体数值由表4-5所示：
某汽车品牌4S店年终绩效考核等级分布比例比例与店部的考核结果关系
又如，某电力公司绩效考核结果等级划分原则是：总分前两名县（区）考核结果为优秀，其余为合格。考核结果为优秀县（区），月度考核员工优秀比例不能超过40%；考核结果第三、第四县（区），月度考核员工优秀比例不能超过30%，基本称职员工比例不低于5%；考核结果为最后一名，月度考核员工优秀比例不能超过20%，基本称职员工比例不低于10%。
3）总额控制法
总额控制法即控制某个部门的绩效工资总额，绩效工资总额和整个部门的考核结果挂钩。比如，某部门员工的工资构成和计算过程如下：
基本工资按月发放
部门绩效工资总和＝除总监外所有岗位人员工资总和×40％×部门绩效考核系数
员工绩效工资＝（部门绩效工资总和×该岗位工资×个人绩效考核系数）/（所有人岗位工资×各自绩效考核系数之和）
风险工资设计
风险工资适用于公司中高层管理岗位员工以及业务岗位员工，风险工资比例一般为20%—50%。风险工资一般根据目标责任完成情况确定。
1）某业务部门员工风险工资设计
部门所有成员为责任人，部门经理是责任代表。部门经理岗位工资的40%、其他员工岗位工资的30%作为风险工资。
奖惩兑现办法：
（1）部门经理年度风险工资=岗位工资×40%×12×风险工资系数
（2）部门其他员工年度风险工资=岗位工资×30%×12×风险工资系数×年度考核系数
风险工资系数（K）计算：
（1）收入目标、利润基本目标均未完成，则K=0。
（2）利润基本目标未完成，收入目标完成，则K=0.5。
（3）利润基本目标、收入目标都完成，则K=1+0.5×（实际利润－利润基本目标）/（利润争取目标－利润基本目标），K最大值为1.5。
（4）利润基本目标完成，收入目标未完成，则K=0.7+0.5×（实际利润－利润基本目标）/（利润争取目标－利润基本目标），K最大值为1.2。
（5）发生质量事故，根据事故性质以及对公司带来的影响，K值减0.1～0.5；若质量事故对公司品牌、声誉以及资质带来严重负面影响或给公司造成严重经济损失的，则K=0。
（6）项目运作不规范，有违反公司规章制度以及法律法规事件发生，K值减0.1～0.2；若给公司造成经济损失，K值减0.2～0.5。
（7）重视员工队伍建设，在部门人才结构改善、职称评定、资格考试等方面有突出表现，根据情况，K值加0.1～0.2；表现较差的，K值减0.1。
（8）不重视内部管理工作，违反公司有关规章制度，不能及时完成公司布置的工作，K值减0.1；不重视绩效考核工作，绩效考核有失公平、公正、考核分数分布不合理，绩效考核完成不及时等，K值减0.1～0.2。
2）某工程项目员工风险工资设计
项目经理部班子成员为责任人，项目经理是责任代表。项目部班子成员岗位工资的50％作为风险工资，项目部主管级岗位人员岗位工资的10%作为风险工资。
奖惩兑现办法：
项目班子成员风险工资=岗位工资×50%×项目工期（月数）×目标责任考核系数×岗位季度绩效考核系数平均值
项目部主管级岗位风险工资=标准工资×10%×项目工期（月数）×目标责任考核系数×岗位季度绩效考核系数平均值
目标责任考核系数计算：
（1）工程完工财务决算后，经济指标未达到基本目标的，目标责任考核系数为K=0；经济指标超过基本目标的，则K=1+（实际利润－基本目标）/（争取利润－基本目标），K最大值为2。
（2）项目质量指标没达到，K=0。
（3）项目进度指标没达到，非外部原因导致项目工期延迟（工期半年内项目延期1个月以上，工期超过半年以上项目延期2个月以上），K值减0.2。
（4）项目管理指标没达到，根据事件严重程度，K值减0.2～0.5。
（5）文明施工与安全生产指标没达到，发生重大安全生产责任事故，导致人员死亡，K值减0.5；导致人员重伤或财产重大损失，K值减0.2。
（6）工作纪律及综合治理指标没达到，根据情况，K值减0.2～0.5；项目部成员出现违反国家法律法规、以权谋私、贪污受贿等违纪行为以及严重违反公司有关制度规定行为，当事人风险工资为0，并取消季度绩效工资以及项目奖金，情节严重的送交有关部门处理。根据事件严重程度，有关领导也要取消部分绩效工资、风险工资及奖金。
3）公司中高层管理岗位风险工资设计
经营班子成员为责任人，董事长、总裁是责任代表，副总经理、总工程师、为共同责任人，办公室主任、人力资源部部长、财务管理部部长、采购管理部部长、生产管理部部长、技术管理部部长（质量安全部部长）为连带责任人。高级管理人员岗位工资的30％、上述各部部长岗位工资的20％作为风险工资。
奖惩兑现办法：
目标责任考核系数计算：
（1）各岗位的风险工资系数根据实际利润和合同额情况而定，如表4-6所示。
（2）如果有一个工程项目质量不合格，总工程师、技术质量部部长风险工资系数为0，总裁风险工资系数减半；如果有一个项目质量为合格等级，总工程师、技术管理部部长风险工资系数降低0.5，总裁风险工资系数降低0.25。
（3）如果有一个工程延期，副总经理、生产管理部部长风险工资系数降低0.5，总裁风险工资系数降低0.25。
（4）大宗材料采购出现一次质量不合格或价格严重不合理，如果是公司采购管理部采购，采购管理部部长、公司总裁风险工资系数降低0.5；如果是项目管理部采购，生产管理部部长、副总经理、总裁风险工资系数降低0.5。
（5）文明施工与安全生产目标没有达到，视情况给予生产管理部部长、采购管理部部长、技术管理部部长、副总经理、总工程师、总裁风险工资系数降低0.5～1。
表4-6 风险工资系数
风险工资系数
