很多领导问，团队没有执行力，怎么办？解决这个问题，首先需要知道什么是执行力！简而言之，执行力是指一个团队把决策持续转化成结果的精度、速度、力度和满意度。表现出来就是战斗力、竞争力和凝聚力。
执行力是一项系统工程，应该怎么打造呢？核心是解决好这10件事！
一，架构要“清”
架构是什么？是企业管理的支架和主干，直接支撑着职责、制度和流程。组织架构是管理的“纲”，纲举才能目张。
组织架构的设计要考虑几下几个方面：战略定位、管理模式、管控重点、精简高效、市场导向、分工平衡、内控制约。
组织架构牵一发而动全身，应保持一定的稳定性。很多企业架构变动频繁，员工都不知道有几个版本，工作就会无所适从。
二，层级要“短”
牛群相声《小偷公司》形象诠释了小公司大企业病的弊端。几十人的小公司，从副组长到总经理十余个管理层级，执行力必然低下。
层级多意味着沟通难度和复杂性加大，信息容易失真，执行速度缓慢，执行过程扭曲不可避免，带来组织效率低下。
公司规模小，可采取"扁平化"管理模式。大公司，受管理幅度的制约，可利用计算机技术进行“虚拟扁平化”，以加快信息流速率，提高执行效率。
三，指挥要“单”
管理中有一个“手表定律”：拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。
拿破仑说：“宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队”管理上必须遵循“一个上级原则”，否则必然会引起混乱。
指挥要单，就是要避免多头指挥。一个人有两个领导，每个人都指挥他，一个说向东，一个说向西，只能让人陷入“布里丹选择”，最后谁的都不听。
四、分工要“明”
分工和职责是不同的概念。分工是解决“事归谁管”问题，职责是解决“事归谁干”的问题。分工不是分家，而是为了提高效率。
界定一件事的权责归属，高层叫“分工”，中层叫“职责”，基层叫“责任”。犹如编码规则，高层管“区”，中层管“层”，基层管“位”。
公司到了一定规模，工作必须分工。分工并不意味本位化。曾仕强说：“分工必须协作，如果不能协作，就不要分工。”
五，职责要“准”
台湾管理大师曾仕强说：“中国人不分工则已，一分工马上有三不管地带。”所以，需要有明确的岗位职责。
每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。“我不知道该做什么” 也就成了推卸责任的借口。
执行力源于责任心，而责任心来自于岗位责任。没有强大的企业文化基础，就不要把执行力寄希望于员工自律。
六，流程要“简”
流程是什么？是解决一件事“怎么干”的问题。既包括方法和时间，也包括程序和要求。而程序决定着一件事的效率。
任正非曾经说过，有些世界性大公司为什么衰退，就是因为流程太长，节点太多，审批繁琐，效率低下。
郭士纳接手IBM时，IBM曾经有18个管理层级，一件事从决策到执行，需要好几天时间。郭士纳大刀阔斧地改革，挽救了没落的IBM。
七，分配要“公”
分配直接影响执行力。多劳不多得，不干不少挣，人们就会选择少干或不干。比如有些公司薪酬设计不合理，严重失衡，就会极大影响团队执行力。
公平不是单一的平均分配，也不是残忍的弱肉强食。而是既能让强壮者分到最多的食物，又不能让弱小者忍饥挨饿。
成吉思汗为什么能快速崛起，横扫欧亚大陆，因为他制定了公平合理的分配制度，手下都愿意给他卖命。分配公平，员工就不是为公司工作，而是为自己工作。
八，插手要“少”
美国总统罗斯福说：一位最佳领导者，是一位知人善任者，在下属甘心从事其职守时，领导要有自我约束力量，而不插手干涉他们。
很多管理者热衷于对权利的追逐，在工作中事无巨细，什么都想管，哪里都插手。领导喜欢越俎代庖，下属乐得观景看戏。
作为领导，要牢记这样一个管理概念：“可以越级调查，不要越级指挥”，“可以越级投诉，不能越级汇报”。
九，监督要“实”
有的企业有目标，有计划，但是为什么没有很好的结果？因为缺乏监督检查机制。有要求没检查，结果=0.
检查一定要实打实。即制定检查标准、设定检查程序、规定谁来检查、规范检查记录、明确信息传递。并认真实施检查。
懒惰是人的天性。老师布置作业，如果没要检查，很多学生就会不写作业。因为他们知道，不写没有任何后果。
十，奖罚要快
对表现好的及时进行奖励，鼓舞士气；对表现差的，适时进行惩罚，以儆效尤。形成良性循环，团队的执行力就会大幅上升。
当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
奖励，如果不及时，下属的积极性就会衰减；处罚，如果不及时，制度的警示力就削弱。所以，奖和罚都要及时兑现。
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