前一篇短文谈到了成本是管理改善的副产品，虽然这个结论很重要，但是无法解释清楚如何进行管理改善，因此再写篇短文，希望能说清楚点。
场景一：顾客订购了一件产品A，定价是100元。需要通过三道工序加工，并要采购50元的原材料。如何能够做到成本最低，并实现最快的交付呢？
见图一：
最理想的状态是，供应商接到订购需求，就将一份’A’的原料送到工序一，工序一立刻加工，并在完成后立刻手递手转交给工序二，进而转交给工序三，最后转交给顾客。这样的成本是最低的，为什么？在这样的加工过程中，没有做其他不创造价值的动作，当然也就没有支付不创造价值的成本了。
所以呢，追求低成本，不是压低供应商的原料价格，而是不投入成本到不创造价值的活动中。
场景二：现实中没有这样的理想状态，很可能工序间存在物理上的距离；加工的质量也不一定稳定，有可能出现报废和返工；加工的速度也存在波动情况。
见图二：
在这样的现实场景中，首先：让各工序距离尽可能靠近，以减少搬运的浪费，也同时降低了运输波动的负面影响，同时杜绝了运输环节追求效率的客观条件。即使如此，面对生产速度和质量的波动，如果顾客要一个’A’，计划人员，敢不敢让供应商只送一件原料，各工序只加工一件产品？
不敢，谁都不敢。计划人员一定会根据过去的生产经验，让供应商提供一件以上的原料，比如说两件，来预防加工中的质量波动。
问题已经出现了，两件原料的价格是-----50*2=100元。算上制造成本企业已经亏损了。怎么办？压低供应商价格吗？这会导致波动的进一步加剧。
最麻烦的是，这两件原料可能没有出现任何问题都变成了成品，于是企业多了一件没人要的成品库存。也可能都出现了问题，没有成品给客户。那么，当另一个客户再要一件产品‘A’的时候，计划人员如何决定采购数量呢？
结论，千万不能让计划人员根据需求制定排产计划，他一定会基于异常，去放大需要的资源，而放大的系数是根据过去的数据统计，但是未来未必符合过去的规律，所以，把一切交给实际发生吧。
场景三:
见图三
当顾客要一件产品’A’的时候，只将计划传递给工序三，工序三的实际消耗传递给工序二，一直将后工序的实际消耗传递给前工序，这样，才能规避生产计划人员预测的谬误，从而按顾客实际的需求，按后道工序的实际消耗，用最少的生产资源，最短的时间来提交产品。当然，也要长时间的持续改进品质异常和生产速度的波动，这就是TQM和TPM的作用了。
上述就是拉动式生产成本低的原因。即：基于现实情况，用最少的资源投入，用最短的时间提交了一个顾客需要的产品。
不是压榨供应商和员工，而是通过开发另一个“以终为始”的生产方式，来保证生产总成本最低。不要听从成本会计的计算方法，从单个产品的成本构成上降低成本。
王聪于 2019/10/30
