让自己变成时间的主人
德鲁克曾在《卓有成效的管理者》中论述过：时间是最特殊的一项资源,丝毫没有弹性。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。
管理者总会觉得时间不够用。而实际上，不是时间不够用，是用得不得当。这世界上
只有时间对人是最公平的。时间管理看似个人的事情，但是对企业管理者来说，他的日程表实际上就是企业资源分配的一个缩影，也是管理者工作状况的体现，更可以看见他背后公司的文化及价值观。
在日常管理工作中，哪些时间是你觉得必须要花的？哪些又是没必要的？哪些时间是你最期待的？哪些又是最害怕的……数数这时间管理的“七宗最”，或许有一个最与你相关：
越是大的组织，管理者可能越会感慨属于自己的时间太少。那你在工作中，给了员工多少属于他们自己的时间呢？Google20%的私人时间可是在上班时间内的20%呢。我们不能要求每个公司都很“Google”。但是，你给员工的空间有多大，员工就能回报出大于此多倍的时间和智慧。而忙碌的你，如果真的给你一段20%工作中的自由时间，你打算怎么过？
最容易消失的时间—会议
开会！有点儿头疼。该怎样开会？该怎样利用开会这个管理工具为企业带来效益？德鲁克认为，一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议(在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已)。 顺驰却因为圈内知名的“夜总会”(夜里总开会)成就了其在地产界的位置，无论是过去的“夜总会”还是现在的例会，让员工有了共同的价值目标。对于颇浪费时间的会议安排，还是应该想办法在时间上缩短些的。例如日本的会议室，没有椅子。这样的效率一定高。
最该花的时间—有效沟通
想想，你最近是不是太忙，很少与下属沟通？
管理大师德鲁克曾指出，在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？”如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情，成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。
最值钱的时间—正确的坚守
以往人们最重视的是企业的发展战略，但人们逐渐认识到企业已很难仅靠战略取胜。能不能制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略，并坚定不移地贯彻始终，使企业的战略适应力不断强化，是企业成功与否的关键所在。值得庆幸的是，大多数成功企业在一开始，并没有在多个领域内夺得头魁，而是基于对目标市场的深刻了解以及对公司自身客观评估，制订一个明确的战略，并在实践中一步一步地加以说明。在维持战略连贯性的前提下，对战略不断地进行改进，这就是克服复杂性的最好良药。
最紧缺的时间—学习
当一个CEO不容易，当一个新CEO更不容易，新上任的CEO头100天是最关键的。
恐怕，现在新上任的CEO好像“瓷器店的公牛”—越来越少了吧。很多新CEO利用这段时间来聆听。如果有人觉得在头100天内有话要说，那么他便可能遗漏对今后或许有用的许多观点。
最抓狂的时间—打扰
打扰是时间的大盗贼。 每个人一天有一大半时间是被打扰的。相信吗？你的日常管理工作就是在这样无数次的被打扰中度过的。防止邮件的打扰：最好集中一个时间段处理；防止电话的打扰：再多授些权给秘书；防止不必要的会议：更充分地授权给下属。利用好授权，你会发现自己背上的猴子越来越少了。
最适合自己的时间—现在行动
哪种时间管理方式更适合你？找到它，现在就开始吧!
德鲁克说，要知道怎样去花时间，为什么去花这个时间，我们必须先对自己的时间分配做充分的了解，只有这样才能对症下药——
把脉你的时间
第一步，记录时间耗用的实际情形。要了解时间是怎样耗用的，从而据此管理时间，我们必须先记录时间。“记录时间”这套方法，几乎所有国家在工业管理上都被运用。但在某些越来越重要的工作领域，我们却没有应用这套方法，尤其是管理者的工作。须知只有在这些方面，时间的运用和浪费才是直接攸关有效性和成果的。时间记录的具体方法，我们在此不必赘述。
重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，他们在时间的利用上必有进步。
管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
第二步，做有系统的时间管理。 先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。
1.找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，不知占去了他们多少时间。而这些工作，他们本身既不感兴趣，做得也根本不够精彩。然而他们得承受这些负担，一年又一年，就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，只要谢绝就得了。
2.“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
多年来在管理方面都在研究授权问题。几乎每一位主管人员都接到过上级有关做好授权的指示，而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。但是这样的谆谆告诫是否产生效果，实在令人怀疑。
原因非常简单：只是因为没有完全明了授权的意义。如果认为所谓授权，意思是说：“我的”工作应由别人来做，那就错了；因为你既拿了薪水，就该做你自己的工作。又有人认为：充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人。这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的。
但是我却从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。
3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
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