01 先学会“用事实思考”
当你困惑于事业没有起色、不知道该怎么做才好时，最好事先找出到底是哪里出了问题。只有弄清楚了这些，才能着手考虑解决之道，并发现有效的突破口。
必须要对事实先有一个准确的了解，不是靠预测或经验来做判断，而是要坦诚虚心地去看待“正在发生的事实”。要做到这一点，就必须借由数字来找出问题。
基于客观事实来分析当前的状况，这能帮助我们找出问题所在的切入点。
02 图表让问题变得更容易
所谓“绘制图表”，其实就是将事实数据以视觉化的方式进行思考分析的过程，从而产生合理的疑问。而且，一旦有了疑问，才能更清晰地知道前期还应搜集哪些数据信息。
不要只是罗列出数字，要用图表化的方式进行思考，这样才能更有效地理解搜集到的数据。
关注转折点，将有疑问的地方标注在图表上，才能更深刻地理解数字所呈现出的含义。
03 首先要判断问题的严重程度
产生各种各样的疑问是一件很重要的事，因为这是将我们导向“未知的世界”的契机。
通过与平均值、标准值的对比，评价问题的严重程度
可以对其顶峰时、低谷时、现在以及平均值进行比较，即从过去的时间点中挑选出几个重要的节点，这样能让我们更好地了解问题的严重程度。
通过与过去的对比，评价问题的严重程度
图表是辅助我们思考的工具，所以首先要根据数字来进行绘制，然后结合我们的一些考虑来对其进行设计，使其变成更容易理解的图表。一张高质量的图表会更有说服力，反之就是在浪费时间，甚至成为我们理解问题的障碍。
04 深挖问题的原因
图表大体可分为“数据图表”与“分析图表”两大类，通过数据图表进行分析思考得出重要的发现，就可以升华为分析图表。
05 了解销售规模与发展状态
只要能找到发现问题的“路标”，也就意味着找到了解决问题的方向。
从很容易搜集到的基本数字中，发现自己公司的现状是否存在问题以及问题是否严重。
只需要弄清楚几个关键点
其一，自己的公司或部门的业绩是否处于向上发展的状态？其二，如果有问题的话，是否已经严重到需要坐下来认真商讨对策的程度？
了解有关企业运营中所存在问题的严重程度，就是能够反映企业运营结果的代表性的数字，如整体的销售额。
统计时不需要以月份或者季度为单位，以年为单位就可以了，因为我们需要把握的只是整体的趋势。
应尽可能地搜集长时间段内的数据。接着就是绘制图表了。就像分析显太君的体重变化图表时一样，如果在关键的转折点处有疑问，最好将你的问题标注出来以便后续分析思考。
从销售额的变化可以直观地看出一个企业是否具有成长力。
还必须要与业内的主要竞争对手以及整个行业的发展趋势进行对比，如果自己的公司仍处于劣势的话，还是会在竞争中败北。
观察销售额的长期变化→了解公司问题的严重程度与整个市场的发展作对比→了解市场竞争力的变化
必须先找出销售额停滞不前的根本原因。只有做到这一点，才能想出与此前不同的解决对策。所以，要了解整体状况，然后让自己的工作方法随之改变。
06 KENTA面包房遇到的问题
大企业的话，可以按照有销售任务的事业部或者负责直接销售的营业部门进行分解，分析各自销售额的增长率。
按照部门·产品来探寻问题到底出在哪里
07 了解市场份额的变化
自己公司的市场份额，对其变化也要清晰掌握。
“市场份额（share）”原词准确的翻译就是“占有率”的意思，不过其也是表现一个企业“竞争力”的重要指标。竞争力提高时市场份额就会增加，反之，竞争力降低时市场份额也会随之减少。
只有确定好目标客户并构建好“价值链”，才能提升企业的市场竞争力，市场份额自然也会增加。
竞争力一点点地下降，因此，一定要在一个中长期的时间范围内去研究市场份额的变化趋势。
比起市场份额的数值大小，建议大家更应该关注的是其“变化的幅度”。
以时间为坐标进行分析，就能明白与竞争力有关的问题的严重程度。总之，对市场份额变化的把握，意味着对企业的竞争力（或者换句话说，价值链是强化了还是弱化了）也有了一定的了解。
讨论企业的价值链的哪个环节出了问题，只有将问题解决了，才能实现夺回市场份额的愿望。
08 了解收益的变化
在企业运营的各种费用中，会随着销售额的变化而增加或减少的，叫作“变动的费用”。
不受销售额变化的影响一直会产生的费用，就是“固定费用”。
从企业的费用结构来看，这种不管销售额是增加还是减少，每个月都会发生的“固定费用”，往往占据了较大比例，所以一旦销售额减少的话，就有导致财务赤字的危险。
一旦销售额开始大幅降低，就一定要尽快让销售额分阶段地恢复到之前的水平。
销售额处于上升中的企业，但不能因此就麻痹大意，随意进行降价促销，或者花费额外的费用，因为这无益于利润的增加。如果资金储备不足的话，很可能就无法为下一次的发展机会投入新的资金，收益性恶化导致财务赤字，结果就是也要面对破产的危机。无论销售额增加还是减少的企业，都不能忽视收益性的变化带来的影响。
所谓“经常性利润”，就是用在本行业内经营获得的销售利润，加上营业外的收益，再减去营业外的费用。“营业外的费用”一般包括支付贷款的利息、公司股票分红等，与事业没有直接关系但又是公司活动中的必要部分。
“经常性利润”中，也包括出售固定资产所获得的特别利润、因事故或灾害而遭受的特别损失等，而将这些包括税费都扣除之后，最终得到的利润就是“纯利润”。
“销售总利润”就是用销售额减去销售成本所得到的收益，也被称为“毛利润”。用“销售利润”除以“销售额”就等于“销售利润率”，而用“毛利润”除以“销售额”就等于“毛利润率”，这两个数字越高表示商业活动越成功。
毛利润率轻微减少，而销售利润率则呈大幅度的下降趋势。
09 了解生产效率的变化
生产效率，原本是指相对于一定的投入量，最终所产生出的成果量（销售额），所以将一整年的销售金额除以投入生产的时间，就可以准确地计算出来了。
改善生产效率的原则，就是减少投入的量并增加产出的量。所以，我们可以在减少投入的人数与时间的同时，保持相同的产出量，或者投入的人数不变，但减少投入的时间并增加销售额。
提高部门的业绩并非只是部门经理一个人的责任，提高公司的业绩也并非只是老板和高层的责任，而是企业中所有员工都应共同担负的责任。企业中的所有人，都应该关注公司整体的业绩变化以及各自部门的业绩变化，如果发现问题就应当及时指出，并给出解决的方案。
概念图就是将我们的思路、定性信息以及无法用文字表达的内容，用视觉化的形式呈现出来。
10 掌握市场的整体情况
只要一天没有跳出这个市场，那么自己的公司所在的市场规模，就决定了公司销售额的上限。
自己公司的销售额=所在市场的规模×市场份额（市场占有率）也就是说，自己的公司今后是可以继续成长，还是会停滞不前甚至衰退，很大程度上取决于市场的动向。当市场扩大时，即使维持目前的市场份额，销售额也会随之增长；反之，当市场不再变化时，就不得不为争夺市场份额而竞争了。
为了提升市场份额，与竞争对手之间面对的都是相同的顾客群体，以相同的产品或服务来竞争，结果最终都演变成了价格竞争而已。应该从市场中发掘有相同需求的客户对象，以此作为“细分市场”并提供能够满足他们需求的产品，这样才能避免与竞争对手在同一战场上展开消耗战，同时也能有效提升市场份额。
所谓的“全局”意识，指的不只是考虑本公司所处的产品市场，同时还要关注高一层级的市场，并把握其动向。
顾客的需求也是多样化的，因此即便整体市场的发展是停滞的，但其中也会有某个特定产品的细分市场是在成长的。分析思考这些“细分市场”为什么能够成长，并反映到今后的对策中，才能扩大自己公司的业绩。
在分析细分市场时，重要的一点就是看自己公司的产品是否覆盖到了这些发展中的领域。
12 了解顾客的需求
所谓的“市场”，是指以数值的形式来表示企业将产品化的东西销售给顾客的结果。而“顾客”则是催生这个市场的源泉所在。
顾客的价值观是多样化的，“拥有相同需求的顾客群体”都非常小众，所以我们必须更好地去了解顾客的需求。如果做不到这一点，那对于将来的市场会有哪些变化，也就一无所知了。
在了解了什么对顾客来说才是有价值的产品以及顾客都抱有哪些消费需求的基础上，才诞生出的经营策略。
只有能充分了解顾客需求并提供相应产品的店家，才能吸引更多的顾客。
对于商家来说最重要的就是洞悉客户到底想要什么，要清楚地掌握他们的需求。
13 何谓“价值链”
制造工厂的价值链应该是：一开始对顾客的判定，接着是产品的开发，然后是生产环节、市场营销环节、销售环节以及售后服务等。而不用进行产品开发和生产的商社，其流程就是顾客的判定、产品的采购、市场营销、销售等。
价值链其实就是企业活动的流程，必须要充分地了解目标顾客的需求。因此，也可以说之后的所有价值链内容，都是为了应对顾客的需求而设计的。
为了让购买过产品的人能够成为本店的忠实顾客，可能还要费尽心思地提供小赠品等。
按照事件的顺序进行排列，能够让我们了解到最为必要的活动环节。思考具体的活动中什么才是最重要的。
14 掌握正确提问的能力
绘制出企业的价值链，也就意味着构建了公司战略上是否存在问题的框架。
“框架”指的是对事物和信息进行整合时的一种思维方法，也可以说是从价值链中了解问题的“整理轴”。
运用“框架”，可以帮助我们发现价值链的哪个环节出了问题。
所谓“正确提问的能力”，就是指能在对话过程中，通过“正确的提问方式”，引导对方说出自己的想法和观点。
15 正确提问的三大难点
所谓“对话”是必须要有对象的存在才能成立的，我们在提问时必须要考虑“对方的立场与角色”和“维持继续对话下去的气氛”。
提问者想问的内容与受访者想说的内容产生了错位，对话也就很难顺利进行下去。
越是详细具体的问题，越容易首先被想到，这是人类一种不好的习惯，可想要克服它却很难。
为了通过提问的方式引导对方说出有价值的意见，必须要让对话顺畅地进行下去。当对方就我们的问题给出答案后，我们需要针对这个答案再进行提问，这样才能引导出更有意义的回答。
针对对方给出的答案，进行更加深刻的思考，瞬间在头脑中想出若干个候选问题，并运用到之后的提问中，这样才能保证对话的节奏不被破坏。
16 向谁提问？从何问起？
只能选择“是”和“不”或在二选一作为答案的问题，叫作“封闭式的问题”。
对答案的范围并没有做出限定，就叫作“开放式的问题”。
从笼统的问题开始问起，逐渐细分化
17 通过提问了解问题
在开始提问之前，必须意识到自己与对方在各自关注的重点与认识上的差异，并且也要注意表达的方式。
18 提高访谈效果的技巧
所有重要的内容都做笔记
首先，要将访谈得到的重要信息全部都用笔记录下来。
将从访谈中获得的信息，先按照提问的顺序依次写下来。
为了提出高质量的问题，事前的准备功课是不可少的。在进行访谈前，先在纸上写出自己想要了解的内容，将其作为提问的项目整理成一个提问列表，这样才能提高访谈的效果。
决定好大的项目之后，就要针对各个项目再确定具体的提问项目，并像前例那样记下来。特别关注的项目，则可以写得尽可能详细一些。
为了不让提问列表影响到对话的质量，可以在列表的最上方，明确地标注出这次访谈的目的。只有正确的目的，才能引导出正确的问题，所以当你感到困惑时，可以让问题都重新集中到最初的目的上来。
从顾客的角度出发进行思考，才能让我们真正了解顾客的需求是什么，顾客会对什么感到满意。最终如果能让顾客都很开心地来店里购物，业绩必然也会得到提升。这一点非常重要，请务必牢记。
一旦误解了提问的目的，就会失去信赖感，让回答变成了走形式，所以要加以注意哦。
20 按照价值链的环节进行评价
将每个受访者的意见按照价值链的流程环节进行分类，了解问题出在哪里。
21 总结多数人意见的方法
最终的总结内容，一定要包含表格最下面关于顾客、开发、制造、市场营销、销售、售后服务以及关于基础设施的店铺管理等方面的“总结内容”。
为了从许许多多的信息中总结出到底想表达的意思，可以运用归纳法，将类似的信息集中起来并提炼出概要，然后进一步进行总结。
23 将意见与事实数据相结合思考对策
将顾客的意见与目前所掌握到的事实相结合，只有基于事实的分析，才能加深我们的理解。
找到了问题的“路标”（可能的根本性原因），就等于弄清了解决问题的方向。这些问题点的对立面，就是我们解决问题的对策。
24 何谓“基础设施”？
任何企业或组织都是所有成员齐心协力构建起来的。所以，企业里面不是只存在“事业部门”，还有支持事业部门完成工作的“支援部门”。包括了人事部门、会计部门、信息系统部门、总务部门、企划部门，等等。
理论上找出价值链上的问题后，分析思考出对策就能让销售额增长，但实际上要想获得成果，还必须要解决阻碍业绩提升的基础设施方面的问题。
27 聚焦“人的问题”
能够提升业绩的部门或公司，都是由“人”组成的。部门或公司出了问题，归根结底还是“人”的问题。而“人的问题”一旦严重化，改善起来将会非常难，因此一定要防患于未然。
28 梳理存在的问题
从价值链、基础设施、人员三方面来梳理问题点
业绩恶化的背后，是价值链、基础设施以及人员方面的问题。而且这几方还会互相影响。
不能把提升销售额和利润本身当作目的，只有让顾客感到满意，才能获得相应的回报。要想提高顾客的满意度，先提高员工对工作的满意度是必不可少的。
29 思考解决之道
首先用“逻辑树”图表的形式写出可以提升销售额的方法，然后结合现有的体制与资源进行讨论，总结出新的解决对策。
搜集顾客信息有利于帮助我们理解“如何才能与顾客构建信赖的关系”。不能仅仅满足于搜集到的信息，要预先做好准备，最大限度地利用好这些信息。
公司内部的沟通交流，应以改善工作环境、提高员工满意度为目的。要促进员工对“店主的价值观、每个人的角色以及要达成的目标、各工种之间的默契配合等”的理解与实践。
30 付诸实践并取得成果
对目标顾客的再判定、开发满足顾客需求的新产品、为提高营业员的待客服务能力而进行相关的培训。
31 大家都能取得成果
从对销售额、市场份额的变化及收益性、生产效率的变化的分析开始入手，然后结合搜集到的数据与对顾客的观察，思考自己所在的“产品或服务市场”中是否还存在机遇。接着绘制出本公司或所在部门的价值链图表，思考哪个环节比较薄弱，以及造成的原因。
不用想得太复杂，先去尝试着做一做。实践才是最好的训练方式。
重要的步骤
·通过事实数据了解本公司或部门的业绩变化。·通过事实数据了解市场的成长机会，通过对顾客的观察掌握整个市场的情况。·按照时间顺序梳理事业和业务的流程，绘制出价值链。·将价值链用作发现问题的思路，不用太在意小问题，而是要将重点放在大的问题上。·思考解决该问题的对策，同时在实施对策时，也要注意企业基础设施与人员方面的问题。
