一、从需求层面
1、组织状态
所谓“组织状态”，主要回答的问题是“什么样的企业最适合做HRBP”，我们研究发现，往往是有一定体量的（规模性）、市场化程度比较高的（竞争性）、处于快速扩张与转型的（成长性）的企业，在推动HRBP模式的效果是比较好的。
在这样背景的企业做HRBP，HRBP体现出来的“状态”，跟传统HR有以下区别：
（1）强调胜利——HRBP处于战时状态的，传统HR处于战备状态的
开战状态，HRBP要做什么？任正非最近华为HR要求是“在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场”。 任正非还说，“人力资源是主战部队的助手，人力资源要对作战资源负责任。”
而阿里巴巴强调政委的工作方向是“从一个胜利走向另一个胜利”，这都是强调HR在战时状态，必须驻守在一线，助力主管，完成一个又一个的“业务战役”。
因此，从不同战争状态来看，战场上的HRBP是高紧迫感的，而传统HR就像演习，按部就班。
（2）强调发展——HRBP属于“发展是硬道理”，传统HR属于“稳定压倒一切”
这两句话都是总设计师说的，第一句话背景是90年代，南巡之后总设计师提出来“我们的国家一定要发展，不发展就会受人欺负”，第二句话的背景是80年代，总设计师会见外宾说 “没有稳定的环境，什么都搞不成”。
从这个角度来看，传统HR属于第一阶段，“稳定是前提”，因此需要做很多人力资源基础建设，HRBP属于第二阶段，“发展是目标”。
2、阵型站位
（1）阵型调整——HRBP偏向大中台团队，传统HR还属于后台团队
最近这几年，腾讯京东小米美团等企业前后脚跟阿里巴巴转向“中台战略”，所谓中台，主要把企业前台和后台的业务、数据、内容、团队等进行打通和重组，以中台作为大共享平台、对内打破部门墙，对外直接赋能客户。
阿里巴巴政委们在“中台战略”后，很多人的title变成“大中台HRBP”，实际上，要求HR们能够从后台走到中台，或者从大前线后撤两步，目标都是提高服务或管理的精准度。
（2）站位前移——HRBP要主动参与进攻，传统HR以防守为主
HRBP为什么要参与进攻？前面提到组织的“战时状态”还有“中台战略”，其实都在提醒HR，天已经变了，阵型变了，当然HR 的站位和打法也要变了。
传统HR以防守是没问题的，但是，HRBP不能以防守为主，要攻防结合，很多企业会要求HRBP“上得厅堂，下得厨房”。任正非会直接说，“每一个HR都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗”。
从这个角度来看，你会发现，传统HR转型HRBP一开始都不适应的，因为之前状态是“啦啦队”，现在要“直接上场”，很容易懵逼。
反之，很多一线业务主管转身HR管理者也不一定成功，因为他们太习惯“进攻”和“运动式”管理打法，其实很多管理动作是需要“慢炖”的。
3、角色理解
（1）更多角色——HRBP属于多面手角色，传统HR属于专家角色
原来HR部门，通常设置招聘经理、培训经理、员工关系经理……属于单一职能角色，或者叫专家角色，到了HRBP时代，你会发现，都是混合角色或多面手，比如招聘是大部分的HRBP基本功，但成熟的BP除了HR各模块，还要会业务诊断、人才梯队、组织与文化等。
为什么HRBP需要变成多角色呢？主要有几个原因：
一是HRBP要支持和服务的对象是多层次的，比如业务主管、一线员工，部门高管等；二是HRBP要执行和交付的工作成果是多类型的，比如有业务线的工作，可能需要去做业务指标的梳理，有管理线的工作，像文化落地、人才发展等。
大家可以重温一下戴维尤里奇的HRBP四角色模型，或者华为HRBP的六角模型，这些模型都在说明HRBP成为“多面手”是组织的要求，而不是HR异想天开。
（2）更高期待——HRBP属于英雄式角色，传统HR属于群体式角色
最近我在线下的演讲，喜欢分享一句话——“HRBP的工作角色，不是来自HR自身的觉醒，而是来自业务和员工的期待”。所谓期待，就是大家对你抱有好奇心，期待你做得更好。
越来越多的企业开始认可，HRBP可以成为业务团队的二号位（一号位是业务leader），这意味HRBP进驻业务团队，其实是自带buff的，但是，你要背指标、跟业务一起背锅、抗雷。
这就是HRBP的英雄式角色的来源，这是一种新期待，做得好，你就是英雄，做得不好，你就是炮灰。
传统HR不需要成为英雄，因为一个部门整体的支持业务团队，而HRBP往往是一个鲜活的个体。
二、从交付层面
1、出发点
（1）重新出发——HRBP从需求出发的，传统HR是从经验出发的
传统HR为什么喜欢从经验出发呢？其实，不只是传统HR喜欢从经验出发，大部分的人都喜欢基于历史经验、基于能力去做判断，因为这更有把握，“多大腰穿多大的裤腿”、“打铁还需自身硬”。
问题在于，HRBP工作岗位是全新的，业务团队面对快速的市场变化，需要快速反应的，给HRBP反馈需求是迭代的、不稳定的。比如今天要招这个岗位的人，但是过段时间发现这个业务做不起来，马上需要“人员优化”或“能力转移”，这是业务团队的合理需求，但HR并不认可这个需求。
怎么理解HRBP从需求出发呢？难道业务需求都是对的？
当然不能这么绝对化理解，作为HRBP，首先是站在业务角度，尝试理解需求的急迫性和合理性，而不是一味的对抗和质疑，其次站在HR的专业角度，用顾问思维，最后给业务反馈一个 “最优解”。
HRBP在业务团队，有一个原则，你是来解决问题的，而不是来制造问题的。
（2）强调自驱——HRBP属于内驱型，传统HR属于外驱型
所谓内驱，也可以理解为自驱动，用阿里巴巴的“心力体力脑力”模型来解读的话，能做HRBP的人是需要很强的心力的，因为HRBP工作内容总是充满挑战的、挫折是与生俱来的。
也就是是说，如果你没有足够强的“抗压能力”和“负能量自我调整能力”，很难去胜任HRBP这个岗位的。
相比较而言，传统HR的职能工作，场景和流程通常可控的，可预期的，而且有HR整个部门来对抗失败风险，不需要那么强的内驱和自驱动。
更直白一点，做HRBP其实需要一点自嗨精神，要不然很容易抑郁。
2、变化感
（1）拥抱变化——HRBP侧重“拥抱变化”，传统HR喜欢“执行计划”
其实，并不是传统HR喜欢“执行计划”，而是传统HR部门在组建的时候，通常都是按职能模块分工，HR基本都能各司其职、各管一摊，有相对清晰的岗位说明书，比较明确的汇报对象和工作结果。
在这样的前提下，评估传统HR，往往是你的“执行力”、“计划完成情况”、“上级领导对你的认可”。
HRBP为什么要侧重“拥抱变化”，因为没有一个HRBP工作界面是一样的，比如支持的团队人数不一样，有的几十人，有的可能几千人；团队的性质不一样，有的属于研发，有的属于销售，团队的成长周期不一样，有的刚成立，有的十几年了；区域大小不一样，有的属于城市，有的属于整个北方大区……
在那么多的“不一样”的条件下，HRBP必然是要灵活多变，适者生存，评估一个HRBP是不是合格，需要考虑更多的维度。
（2）跨界发展——HRBP关注“增量工作”，传统HR关注“存量工作”
所谓增量工作，换个比较简单的说法，就是HRBP除了HR自身的工作，还有很多非HR的工作，比如你要主动理解业务，就要去做业务洞察和业务诊断，比如你要取得团队的信任，你要能解决团队氛围提升、主管个人成长等具体问题。
为什么HRBP会出现增量工作？前面大致也说过，一方面是服务的对象和支持的内容比较多，还有另外一方面，HRBP面临许多的管理变量或者叫不确定管理，像华为遇到的美国制裁令、互联网企业频繁的架构调整、高管变动、竞争对手变化等。这些因素都会直接HRBP工作开展。
HRBP面对增量工作的时候，需要强大的独立思考和独立决策能力，因为没有人会告诉你正确的做法是什么。
3、能力描述
（1）强调成事——HRBP需要成事的能力，传统HR需要做事的能力
所谓成事的能力，有一句英文叫“make it happen”，这个意思并不是简单的“让这个事情发生”，而是“让这个事情梦想成真”，你要为结果负责。
所以，你想要成事，不能只靠你自己做事，你要有强大leadership和沟通力，要能影响员工，能助力业务leader，整合更多的资源，最后真正“make it happen”。阿里巴巴HR有一句话说的很精准：“你要学会通过人和团队去拿最终结果”，大概也是这个意思。
“成事的能力”和“做事的能力”差别在哪里？前者是“make it happen”，后者更像“just do it”，因为传统HR的工作流，最后拿结果背责任往往是HRD或HR老大，你做好分内的工作就行了。
（2）强调前瞻——HRBP更需要洞察力，传统HR更需要诊断力
做HRBP，基本都有一个共识，要懂业务，换个角度说，就是你的“业务洞察能力要强”。
怎么去理解“业务洞察”？洞察的英文是Insight，原来的意思是透过现象看本质的能力。
我们理解“洞察”，还有一层意思，洞察力是基于未来的，思维方式是由今天推断未来的，属于前瞻性式思考，通常老板们的“洞察能力”都比职业经理人强，因为他们总是着眼行业和组织的未来。
反过来看“诊断力”，思维方式主要是基于现状反推过去，由结果反推原因，无论是人才诊断还是组织诊断，要评估人才潜力或者组织健康度，主要采用差距分析、对比分析、数据分析等方法，这些能力，HR们和咨询公司的顾问都是比较擅长的。
当然，做HRBP不只是需要洞察力，诊断力同样不能少，只是侧重点不同。
总结：第一个是需求角度，即why，企业为什么需要HRBP。第二个是交付角度，偏向who，谁更适合做HRBP，HRBP需要什么能力。
