最近在线下跟企业交流，发现不少标杆企业，他们不只有HRBP，还陆续设置“财务版BP“，比如京东和华为，还有“IT版的BP”，比如百度的AI BP，还有“安全版的BP”，比如滴滴……
一、聊聊一下财务版的BP
1、财务BP具体做什么的？
目前网络上流行的一个财务BP的岗位描述：
“财务BP（Business Partner）：作为连接财务部门与业务部门的纽带，既要懂财务，又要懂业务，财务BP的根本价值, 深度了解业务，与业务部门进行良好的沟通和配合，助力业务对业务财务流程梳理和优化，在业务前端快速的识别和规避风险，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门解决问题。”
有没有一种似曾相识的感觉？财务BP跟HRBP，对业务来说，简直就是一对好CP。
再来看一份财务BP的岗责：
财务BP的岗位职责：
1、深入业务一线，理解业务需求，梳理业务线财务流程，规范业务部门的审批流程，提高业务效率；
2、协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果，并根据执行情况优化KPI，提高财务效益；
3、负责业务部的月度、季度、年度预算，深入了解业务，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析；
4、根据业务发展的需求，了解新业务并建立财务模型，为业务部及公司决策提供有力支持；
5、根据业务部的需求，改进报告体系，提高财务报告系统的整体有效性，划小核算单元，为业务部的管理提高数字可视度，为决策提供有力支持和分析；
6、通过审批合同从财务角度把控业务的经营风险，同时有效控制财务风险及相关营业费用；
7、对业务部的在施项目进行事前，事中，事后跟踪管理，为项目顺利完成提供即时有效财务信息。
认真读一下，你会发现，财务BP也需要对业务团队的“KPI、业务效率”进行负责，这些内容跟HRBP的部门工作职责何其相似！
2、企业为什么需要财务BP？
简单的说，有两个诉求：
说白了，传统财务不够接地气，他们关注的视角往往是既定事实的财务结果，只是依据有限的财务数据、预算执行进度做业务判断，或者基于大趋势和预算目标做结论，信息不充分，难以反映业务最新情况和动态变化。
而财务BP，需要重度参与到业务，实际上就是介入财务结果产生之前的一系列业务决策和执行过程中，能够站在财务的视角，从投资、风控等专业角度，输出财务建议以助业务实现目标。
一句话，财务BP比传统财务所掌握的信息对未来的预测可以做到更为准确。
出于企业规范化和合规化管理的考虑，具备一定规模的企业，财务管理必然由进入粗放型到精细化运营，特别是财务风险控制的考虑。
财务如何精细化升级？
从财务部门与业务部门的互动关系来看，需要传统财务往上走，站在更高的层次去做业务分析和风险控制。而财务BP则需要往下走，需要更接地气，快速理解、快速支持业务需求；发挥财务与业务的协同，提升财务战斗力和对业务的影响力。
华为的HR三支柱，大家不算陌生了，这次我们不细说。
华为目前在职员工为17万人，跟财务（华为内部叫财经）相关的员工近8000人，其中驻海外人员占总人数约50%，海外本地员工占总人数约25%。
华为在全球设置14个地区部财经组织，6个账务共享中心和若干COE能力中心，为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。
具体，看一下华为财经版三支柱的描述。
华为财经BP：主要职能是理解业务需求，快速整合并实施解决方案；
华为财经SSC：主要职能是提供高效、优质、低成本的服务，并在提供服务的同时实施监控。
这个三支柱是不是跟我们的HR三支柱一样，一样熟悉的配方？
有四种类型：
一投资型BP。
也称“产品与解决方案财经BP“，分布在”云与5G“这个高大上的BG，负责落实公司的投资战略，实现投资与经营的闭环管理，管理和规避财务风险和运营风险。
二BG型BP。
分布在运营商/企业/消费者三大BG，负责协助BG总裁完成收入规划、经营效益与绩效管理，与业务主管共同对经营指标达成负责，完善各BG的财务管理体系，降低经营风险。
三平台型BP。
分布在海思/行政/2012实验室/基建/制造/供应链等平台部门，提供专业的财经解决方案，开展财务相关风险管理，促进业务目标完成。
四区域型BP。
分布全球各区域一线，作为片联/BG/平台的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户的经营目标完成，提升运营资产效率。
当HRBP不知道自己定位和分类，请大家借鉴一下华为财经的四种BP的设置规则。
华为财经COE，也称能力中心，设置9大部门，按专业领域，主要负责财经制度、流程、政策、监控和重大事项报告。
第一类为财经业务类：定价中心、资金管理部、销售融资部、账务管理部、税务管理部。 第二类为财经风控类：内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心、经营管理部、子公司财经管理部。
一纽约财务风控中心：发挥仪表盘作用，主要分析全球经济变化对华为的影响，包括政治、经济、汇率以及贸易战的不确定性进行研究和预判。
二伦敦财务风控中心：负责对财务策略、财务架构进行独立评估，包括账务、税务和资金三方面。
三东京财务风控中心：负责项目的审视，发现问题，改进问题并做风险控制。
（3）华为财经SSC的定位 华为财经SSC目前有六个共享中心，分布在成都、深圳、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯和阿根廷，主要负责账务处理和财务报告、核心功能是销售和交易的核算。
华为财经SSC有两个类型，标准化共享中心和全球性共享中心：
一标准化共享中心：负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告。比如罗马尼亚SSC、阿根廷SSC。
二全球性共享中心：负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。比如成都SSC、马来西亚SSC，
大家留意一下。"三角形底部是众多的会计人员，顶部是支持商业决策的少数人。未来，这个构成将呈现出倒三角形的状态。因为自动化、智能化的发展，底层的基础人员将会被替代，剩下的将是高技能的人才，例如MBA、会计或金融硕士。
现代的财务人员要在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务规划、税务筹划、控制评价等方面，最终为战略、经营决策提供参考依据，从而支持公司的价值创造活动。"
三、作为HRBP，如何跟财务BP取经学习？
继续以华为财经BP为案例。
（1）顶层设计的作用
所谓顶层设计，就是老板高屋建瓴自上而下的重视。
华为的财务为什么叫财经呢？任正非说，华为的财经的“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。
华为财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，除了重视“经“，华为财务还提倡“纬线”的管理优化。这样，华为的财务就需要融入项目，融入业务，横纵打通，财务作为BP，到现场去解决问题，在作战中赋能。
（2）财务能力提升
华为财经如何提升自身能力？任正非说，一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。
所谓专科医生。就是是各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通。
所谓全科医生。就是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。
（1）财务BP如何读懂业务
任正非强调，财务人员应融入业务：“所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。”
方向一：参与项目管理
传统财务人员要想尽快掌握业务，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，可以为传统财务转身成为财务BP奠定基础。
方向二：参与经营分析
财务人员要主动参与经营分析，透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴。
方向三：参与预算预测
预算准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务对业务有效的支持就是从事后走向事前，财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进。
①懂项目：了解项目的不同阶段，比如不同阶段对人力的需求是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和释放；
②懂合同：比如付款条款是如何约定的；
③懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的；
④懂会计：比如那个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合在一起；
⑤懂绩效：项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。
（2）财务BP如何打破边界
华为CFO孟晚舟最近遇到一点小麻烦，不过，这不影响她关于“财务能力“升级的精彩发言：
“当我们财务站在新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。
打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里！
打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里！
打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里！
打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里！
打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里！
传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。
正如舒婷在《致橡树》里写的一样，财经组织与业务组织的关系，就像橡树与木棉那样，既相互独立、又相互依偎。“
So，当我们HR在琢磨“打造组织能力“不得其道的时候，不如借鉴财务部门，从“作业边界、管理边界、思想边界、能力边界”突围吧。
