TCL的空降文化
TCL有中国企业里最典型的“移民文化”，或说是“空降文化”。TCL公司聚集了来自四面八方的英才，从1999年12月1日聘请著名职业经理人吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理以来，TCL人才空降的新闻就没有停止过。2000年，TCL移动通信以30万年薪一举招聘到10位国内外博士。2001年，又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平博士和原在美国硅谷担任首席科学家的刘飞博士。2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近二十名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟TCL。
空降兵一词来源于军事，是指以伞降、机降方式投入地面作战的兵种或部队，习惯称伞兵。应用到管理中，空降兵是指企业直接从外部引入的人员。
空降兵的立鹤效应
空降兵来到公司，又会面临另一种“立鹤效应”：即空降兵一般都有着卓越的学历背景和工作经历，被空降到公司担任重任，一定会有一种“鹤立鸡群”的感觉，公司的老员工对空降兵往往敬而远之，甚至背后拆台。
这也会导致空降兵在短时间内往往难以和新公司的企业文化达到和谐。作为空降兵来讲，一般都会抱着新官上任三把火的念头，希望在短时间内做出成绩，这样一来，空降兵的“立鹤效应”就会更突出，也就更难以得到老员工的配合。
空降兵的性格或是理念等，也许与企业的问话也许不契合，所以，融入企业文化也很重要。
文化的本质是“人化”，文化的功能是“化人”。其实，作为一种“亚文化”的企业文化也不例外。企业文化不是一种建立在法规条例基础上对员工的约束和制裁，而是一种建立在对人的“基本假设”基础上的对员工生命价值的提升。
因此，对于作为一种作为“异质”文化的企业文化，基本出发点就是在于如何做到“同”：怎样使员工认同企业文化，取决于两方面的工作：
第一，选择具有与企业相同或相近价值标准的员工；
第二，通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。
从这个角度讲，规范化是企业文化的先驱。
规范人
企业文化的最基本要求就是“规范人”。只有每一个员工都愿意承认并接受这种“规范”，企业文化才能真正发挥作用。但是，这种“规范”不同于企业制定的各种 “法规”。“法规”和“文化”的一个区别就在于对组织中个体生命不同引导上：“法规”强制人达到最低标准，“文化”引导人达到最高标准。“法规”的目的是为了让人们遵守，达不到或者违反了这种要求就要受到惩罚。而“文化”的目的是让人们实现更高的追求，让人们感到自己从属于某种文化而感到荣誉和自豪，并愿意维护这份荣誉和自豪而自觉自愿地做得更好。
惩罚的目的在于让人们达到最低标准，奖励的目的在于让人们追求最高标准。这就是法规和文化的区别。你要避免某种行为，就惩罚这种行为，这就是企业法规；你要提倡某种行为，就奖励这种行为，这就是企业文化。对于企业而言，“追求最好”还是“避免最坏”，就成了区分企业文化和企业法规的出发点。因此，企业文化体现个体和组织的价值、意义和追求，企业文化的最终目的在于提升员工的生命质量和价值。
企业文化的最高境界不是要求员工做到什么，而是企业能为员工提供什么；不是要求员工如何提升企业，而是要求企业如何提升员工。
因此，针对空降兵的“立鹤效应”，公司老总首先要做的不是急着去发挥新人的工作效能，而是先让他们融入组织。在一个成熟稳固的环境中，任何外来的“异质”因素都会遭到排斥。与其频繁地更换空降兵，不如好好琢磨一下如何让空降兵更快地融入公司文化。
发挥空降兵作用
1.要了解企业内部的真实情况和竞争对手的情况。
2.不要把“空降兵”神化，不能把能人作用过分夸大。
4.要实现对“空降兵”的“非凡承诺”。
5.建立健全岗位责权体系和岗位管理机制或者管理平台。
6.建立有效的约束机制与激励机制。
刘永好说过：对于空降兵，有的企业坚决不要，有的企业大量引进，都有成功的范例。我认为，杂交或者优势互补最好。我们自己培养的干部，优势是忠诚、不会犯大错误。但是，他们的视野、效率、对国际的管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵，有相当的素质，对企业比较忠诚，没有跳过很多的槽，老板也很认同。
所以，我们在引入空降兵的时候，要做各种调查，跟他的老板聊，跟他的下属聊，跟他相同级别的人谈，看他是不是有基本的“德”。没有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的错误也不会大；德比较好，能力比较强，最好。另外，就是适应性好不好。因为国外企业的模式，跟我们的管理不一样，需要磨合。在大型民营企业具有长期管理经验的人，我非常看重。
