越来越多的传统HR在向HRBP转型，刚开始步入转型之旅的HR们怎么切入赛道？
著名的管理者马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后，享誉全球的管理大师拉姆·查兰随后也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。
移动互联网时代，业务复杂度更大，员工比以往流动性更大，需求更加多样化，更加关注体验感。人力资源管理问题越来越成为企业面临的主要挑战。传统的专注于六大板块的HR已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求。
越来越多的HR开始转型，向HRBP转变，但是，转型路上，很多HR都无从下手，不知道该从哪儿切入。今天我们来说一说刚刚开始转型的HRBP应该从哪里切入？
1 .价值定位
确认自己的价值所在，才可以帮助我们更加准确地找到自己的位置所在。
大卫·尤里奇说HR要From the Outside In，因为HR是为业务而生的，本身必须为业务创造价值。
在大卫·尤里奇最近一次的中国之行中，关于HR的价值，他提出了人才（talent）、组织胜任力（Organization capability）和领导力（Leadership）的三元论，他认为HR部门的产出的价值有三个维度，第一是在个人维度上实现人才的优化，第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强，第三则是与前二者相辅相成的领导力。
20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型，曾担任IBM全球总裁的LouGerstner提出了IBM HR需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持IBM的人力资源转型。
IBM认为HR可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面：
1）通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能、从而提高创新能力和实现收入的增长的目的。
2）通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构建设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。
此外，还有人提出，转型后的HR的价值在于：
1）持续供应合格人才：能够确保持续供应组织所需要的合格人才
2）建立高绩效员工队伍：通过一系列的工具将员工的队伍绩效和业务目标捆绑在一起
3）提升领导力和关键人才的能力：确保组织无论在现在还是将来都能满足业务对领导力和关键人才的能力的需求
4）建立令人向往的雇佣关系：在组织内构建一个清晰的雇主品牌，并实施一系列的政策、福利方案、劳动关系实践和衡量工具确保此品牌的达成
5）实现业务组织活动的投资回报率：确保组织能够有能力实现并购整合、发挥合作伙伴的价值，并调整构架和流程来改善生产率。
HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标，正如HR领域顶级大师大卫?尤里奇，提出“HR不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。”
2 .从思维上转变
HRBP不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。
传统的HR从HR部门的角度出发，聚焦内部，只关注HR该做什么，在和业务部门配合的过程中，更多考虑的是业务运营的流程和合规性。
但从业务部门的角度，业务部门更看重HR能否为业务的达成提供协助，不同的出发点导致HR工作和业务部门之间的关联度不高，甚至与实际工作割裂了、孤立了职能型解决方案。
所以，转型后的HR首先应该从思维上做转变。
国内著名的HRBP领跑者陈祖鑫老师提出，HRBP应该具备至少四种思维：
1）矩阵思维
在具体HRBP应用中，矩阵思维，要求HRBP能够并发思考，多线程同步工作，同时保证公司利益相关人的诉求和业务内容的通畅推进。
2）穿越思维
比起传统的HR，HRBP有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，穿越思维就是保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），基于不同工作场景的转换。
3）拉通思维
主动去拉通HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。HRBP比起传统HR，更有策略性、突破性和交互性，怎么才算做到拉通思维？作为各个HR流程的接口人，作为员工与组织的纽带，作为部门与部门之间的桥梁。
4）杠杆思维
找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。HRBP是以Business Partner身份的加入业务部门，了解业务部门的绩效、业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现痛点，协助业务部们完成业绩。
总而言之，HR要转型，就要改变思维方式——聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者，关注产出而不是只关注流程和规范，要从业务角度出发去驱动工作，从专业视角转向业务视角。
3 .能力上培养
传统的HR部门是按功能块划分的，包括选育用留、薪酬福利、绩效管理、劳动关系管理。每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发工资、办理入职手续）。
HR做的是人事管理事务性的、偏行政性的工作居多，被当作“秘书”和“督察员”来用。
大部分企业的HR工作缺乏业务驱动力，人力资源部需要实现从职能导向到战略导向和业务导向的转型，把“人力资本”当成一项业务来经营。
转型的HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅助管理变革。
曾出任GE高级HR副总裁的比尔?康纳狄提出，HR要想成为强悍的业务伙伴，就必须：
1）充分了解企业经营和行业动态
尽量了解对企业造成影响的重要因素，例如财务状况、运营管理等。为了赢得企业高层和CEO的尊重，你应当了解他们每天都在面对着怎样的挑战。当你每天处理的人事问题与他们所关心的焦点不谋而合时，他们自然更加看重你，你的话语权更大。
2）围绕商业模式建立人才战略
招聘是HRBP最大的抓手，因为人才吸引是从HR这个渠道做的，所以在和业务部门的同学们打交道时，HRBP其实是有先天的优势的，因为HR是他们接触到的第一批人。
HRBP所要做的就是聚焦于业务，理解所在业务部门战略和业务计划，利用自己的专业HR的知识，协助业务主管识别招聘岗位要求，推动业务主管开展人力规划工作，从业务有效性对招聘渠道、甄选工具提出建议，为业务主管提供咨询辅导及专业建议。
3）不仅要发现问题，更要解决问题
太多的HR觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。一个优秀的HR，其真正的责任是为CE0分忧解难，而不是平添忧愁。
比尔·康纳狄的做法是向CE0报告他正在着手处理的事情，这些事情包括很多情况，例如人才挽留、升职、调整薪酬或是指控错误的做法等。他会清楚地告诉CEO，他会用自己一切的能力解决问题，尽量不用CE0插手。
