薪酬体系是每个组织支柱性的激励机制，如何让薪酬真正具有激励力呢？这是很多企业关心的事。激励理论中的“双因素理论”给出了一个较明确合理的解决方向。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
很显然，基本工资属于“保健因素”，拿了不会产生多大激励，但是缺少了，员工就会不满意；相应地，绩效工资属于“激励因素”，需要努力才能获得，拿到了是业绩完成的好，拿不到反之。
所以，由此我们也可以看出工资各部份所承担的功能和导向是不同的。基本工资给员工提供基本的安全感，依据员工的任职资格、岗位来确定；绩效工资是鼓励员工努力完成业绩，与任务达成结果直接挂钩，不是“旱涝保收”的固定福利。
薪酬设计中如何应用激励理论
那么在具体的薪酬设计中如何应用双因素理论，来激励员工呢？这必须紧扣“保健”和“激励”两个关键词。就是对“保健薪酬”的水平高低，要做实基础调研，确保员工安全感同时又达到成本合理；对“激励”薪酬要用活其“激励性”，实现与业绩的客观挂钩。
具体来说，就是基本工资的设计必须实现内外的公平性（这又涉及另一个激励理论—公平理论），让员工“没有不满意”。内外公平性牵涉到公司薪酬政策，是领先市场同行、还是保持跟随，必须仔细测算评估，确定公司薪酬的政策线，据以设计统一规范的薪酬结构和制度。
绩效工资的设计必须有压力感，充分与业绩挂钩，“努力才能获得”，切忌做成“大锅饭”（很多企业的现状）。现实中也有很多企业“怕挂钩”，怕影响稳定性，但是不挂钩，不涉及利益驱动，谁又会在乎呢？怎么会有效果呢？
薪酬3P模式与激励理论
薪酬设计的3P模式，实际就是激励理论的运用，是激励理论的落地工具。
3P薪酬模式认为决定薪酬的有三个因素：任职资格（PERSON）（技能）、职务（POSITION）、业绩(PERFORMANCE)。前二个因素对应的就是基本工资，后一个因素（PERFORMANCE）对应的是业绩薪酬。在薪酬结构设计实务中，该三个因素分别按如下方法确定：
技能因素由任职资格评估（需要任职资格模型）进入；职位因素由岗位价值评估确定（确定各岗位在薪酬结构中的相对位置）；业绩因素由员工业绩表现确定（根据业绩表现确定调薪等）
激励理论应用于各岗位序列（职族）薪酬设计
在规范的薪酬设计实务中，各岗位序列的基本工资与绩效工资结构是不同的。管理序列、市场序列、技术序列、操作序列、专业序列，因其对应的工作性质不同，需要的激励导向亦不同。对于一线高风险高收入部门、高责任担当岗位，必须加大浮动比例，突出激励因素。而对于职能部门岗位、操作性岗位，因其任务性质较程序化稳定，保健因素就较为重要。
激励理论在薪酬设计中的应用同时也因组织形式的不同，有所区别。如在扁平化组织结构中：（矩阵式、流程性、战略中心型），应强化技能和业绩贡献的晋级机制，弱化职级晋薪因素（传统通道）等。
薪酬本身就是激励机制的一种，其设计中激励理论的应用无处不在，使用者必须深谙其机理，才能得心应手。浅析于此，供大家参考。
