如何建立多通道晋升机制？与单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制最大的优点有三个方面：
1.强化了公平性与匹配度的结合；
优秀的员工理应得到更多的关注和收益，否则就是不公平。但如果只关注公平性而忽略了人岗匹配度，又会导致公平性的丧失。
对优秀员工而言，薪酬福利上的增加只是全面激励的一种方式，但全面激励显然并不只能通过薪酬福利这一种，企业还需要在职位发展上给予更多激励。此外，企业也应当重视一个显示问题——优秀的员工是否与将要提拔的岗位匹配？
多通道晋升机制破除了单向度的晋升方式，提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择，能够实现量才为用，从机制上保障了公平性与匹配度。
2.拓宽了职位发展通道，破除千军万马过独木桥的弊端；
企业里的管理岗位永远是稀缺的，虽然适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，但过度的竞争势必会导致人才的流失。多通道晋升机制则在传统的行政等级晋升的基础上，新开辟了其他的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而减少了人才流失的风险。
3.丰富了人才的激励方式，最大限度的保留核心人才；
如前所述，人才的保留和激励方式中常见的有三种，即“感情留人、待遇留人、事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。对某些员工而言，从长远看，“事业留人”是更有效的方式。
依据马斯洛的需求层次理论，人们在基本的生理、安全、情感和归属的需求（对应的是物质和经济收益）得到满足之后，则会开始关注尊重和自我实现的需求（对应的是事业拓展）。而在基本的物质和经济收益需求得到满足后，单向度的物质激励方式也会面临边际效用递减的问题，因此，企业需要给予这些人才以事业拓展的平台和机会，否则将会面临优秀人才的流失之虞。
如何建立多通道晋升机制？
建立多通道晋升机制，大体上有四个步骤的工作，分别如下：
第一步：划分职位序列
职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、规模和职位数量，而不完全取决于企业规模。例如，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有研发/技术部门、生产制造部门、质量管理部门、销售/市场/公关/广告部门、人力/财务/行政/法律部门、客服部门等；而一个代工型企业，尽管人员规模可能有数千乃至上万（例如给苹果代工的鸿海），但都集中在生产制造部门，其岗位数量也非常有限，不是完整职能的生产制造企业。
如果是职能较为齐全的企业，在职位序列的划分上通常的做法是采取合并同类项、根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列的做法，例如研发与技术合并为技术序列，生产与质量管理合并为生产序列，销售、市场、公关和广告合并为营销序列、人力与行政划分为支持序列，其他的部门则设置成独立的序列。
第二步：构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系
构建起各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。
在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是，企业可以不必同时推进所有岗位的任职资格建立，而是可以先从重要职位或核心岗位开始，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。
需要特别注意的是：在同一序列或同一部门内的相同职位之间（例如总账会计与成本会计），在任职资格上最重要的差异并不仅是在基本任职条件上的（例如工作经验和学历），也包括在知识与技能的结构（知识与技能的广度）和知识与技能的层次（知识与技能的深度）上的差异，以及能力素质上的差异（从实际情况看，通常认为成本会计可以不需要熟悉公司的业务，但总账会计则必须深刻理解公司的业务以及公司所在行业的运作特点，表现在能力素质上就是总账会计有沟通能力和整体性思维的素质要求，而成本会计则通常没有）。
建立起重要岗位的任职资格体系不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建起多通道晋升机制的必须，否则多通道晋升则无从谈起。
专业化分工是现代管理科学最核心的理念之一，但仅有专业化分工仍不够，企业还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上也才有了不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升（向非直线部门晋升）的现实存在。例如生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理/厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。
晋升通道的设计需要立足工作分析，尤其是设计非直线晋升通道时，需要充分的考虑不同部门之间在工作上的重叠和交叉之处，一个总体的原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨多较大的序列或部门。例如，营销序列岗位与支持序列岗位通常彼此之间不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或若相关的职位拓展。
无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展，都需要建立起相应的标准。而标准的建立和选取，可以直接引用任职资格的相关要求，即，无论是晋升还是平调，首先考虑候选人是否以及在多大程度上具备新岗位的任职资格，具体在此不再复述。
第四步：设计人员评价机制与评价流程
绝大多数企业在晋升员工时都是采取任命制的方式，此种方式最大的弊端在于过分强调组织意图和长官意志，忽略了被提拔者的意愿。最恰当的做法是采取内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。具体如下：
1.内部公告与报名：
将招聘职位或缺编的职位，整理招聘启事进行内部公告，并注明任职资格或报名条件，在企业内部进行公告，鼓励员工报名。
除非明确要求某职位必须从内部招聘，否则内部公告可以与外部招聘同时进行。
2.职位申请与候选人评审：
如果所招聘职位并非缺编而是取代现有的在职者，为避免引起不必要的麻烦，应对所有申请人的资料进行保密，在最终确定候选人之前不对第三方公告。
候选人评审通常由多部门联合组建的评审委员会来完成，最佳实践是人力资源部+用人部门负责人（或隔级上级）+分管副总三方组团。评审的内容包括任职资格、过往业绩、相关部门满意度评价以及下属反馈等。
3.公示：
对通过终审的拟晋升人员进行公示，在指定时间内如无异议者即可履新；如有异议，可由评审委员会成员安排专人去核实情况，如异议不涉及法律法规及道德操守，也不违背任职资格的，通常可以忽略不计。
4.入职宣誓：
入职宣誓是指被提拔者入职之后，根据新职位的职位说明书和绩效目标所综合形成的目标责任书，也包括了入职之后在履行职位要求上的非绩效类的承诺，例如道德伦理、职业操守等。
入职宣誓不是简单的仪式，而是一种正式化、公开化的履约宣言——将自己的承诺公诸于众，让自己的行为与目标受同事和领导的监督。
第五步：打通晋升通道与学习培训体系的接口：
晋升之后，不仅在薪酬福利、绩效指标上有了变化，在任职资格上也有了变化——任职资格上的变化将直接导致企业必须在员工培训上投入更多，否则新晋升的员工将难以满足新职位对其知识与技能、能力素质的要求，从而影响到其成为新任岗位的合格乃至优秀的员工。
简言之，每一个岗位都需要有相应的任职资格和标准，尤其是关键岗位与管理岗位，对于企业，选择合适的员工到新的岗位上之后，还需要“送一程”，即提供新任岗位必备的知识与技能和能力素质相关的培训；而这一切，又需要依托基于岗位任职资格的培训管理体系，因此，最好的办法是提供新入职头三个月的“实习期”，由分管领导与人力资源部门的专人，提供定向辅导，帮助新晋升员工快速适应新岗位的要求。
来源|HR369人力资源网
