在亚洲有近半数的CEO们提到“人才”时，并不包括他们所有的员工。而招聘专家瀚纳仕认为，通过拓展人才的定义，企业能够在发展和保留优秀员工的竞技中得到比较优势。
一项由瀚纳仕赞助、经济学人企业网络（ECN）实施的名为《为成功结盟？亚洲战略、人才管理和CEO角色》的报告调查了530位亚洲地区负责人 和CEO，该报告显示，只有57%的人认为人才是指企业的全体员工。另外有23%的人认为人才只是指专业、管理或者领导层的知识型员工。19%的人认为人 才仅仅代表那些有潜能走到高级/管理职位的人。最后1%的人认为，“人才”专指有能力担当国际职位的人。
“如果CEO们用那么局限的概念去定义‘人才’，那么他们将失去宝贵的机会，” 瀚纳仕亚洲区执行总监Christine Wright说道。
“当我们说到人才、留任、职业发展时，我们应该拓展自身的眼光。如果员工得到培养、指导和提升技能的机会，不论他们目前在任何职位，都可以被认为是“人才”。
“当然有一小部分的员工，由于各种原因，不会长期待在一个企业中。但是大多数的员工都应该被认为是“人才”并得到在企业中发展和进步的机会。否则，雇主们就会错过几乎一半的员工。
“考虑到亚洲正在恶化的人才缺口以及高技术本地人才的短缺，对于商业领导们来说，这是一个很好的机会去发展员工团队并填补技术和人才缺口，”Christine说道。
1．识别并追踪发展需求：
与员工进行一对一的对话来探讨他们的职业发展以及职业目标。运用绩效考核、正式及非正式的讨论以及从同事、客户那里得到的反馈，来追踪和评估人 才发展的需求。了解什么能激励员工。比如，有的员工可能会受到快速晋升机制的激励，但是不那么有野心的员工也许更想要去负责更多或者不同的职责。
2．确立清晰的目标：
职业发展并不只有培训，更多的是关于一个员工能否看到清晰的职业发展道路以及知道自己为此要做些什么。因此，你应该给每位员工的职业发展道路确立清晰的目标。
3．审查进程：
对员工发展的追踪和审查制度是非常必要的；比起XXX，投资真正需要的员工发展是更有必要的。
4．有效的训练：
找到最合适的培训。建立清晰的目标来衡量每个员工的工作成效。但是请记住，培训不一定要在教室进行。可以针对不同的情景进行训练，从纠正不佳工作表现（一对一的训练通常更有效）到增加工作积极性并鼓励员工找到自己的方式。
5．导师项目：
另一种常用的发展策略就是导师项目。假如你在企业中有合适的导师，那么经验不足的员工能从经验丰富的员工那儿学到知识。鉴于信息交换的非正式性 以及与导师的关系基础，导师项目让企业能够将前人习得的知识当作课程保留下来，比如为什么报告要以某种特定方式来撰写或者要向哪位同事了解某些特定信息。 导师项目还能帮助企业保留技术知识。对总体的产能来说，导师项目能起到明显的作用。【来源：互联网】
