文｜裴永明
最近，刘强东整顿京东的事情引发了热议。整个事件经过，相信大家有所了解，这里再做个简单的回顾。
11月20日，刘强东召集所有高管，进行了一场近四小时的管理培训会议，在这个会议上，刘强东动怒痛批部分高管。
会上，刘强东当着所有高管的面多次使用“骗子”一词，并声称“拿PPT和假大空词汇忽悠自己的人就是骗子”，并点出了他心中对自己讲真话的高管：“整个京东零售，只有1.5个人在会上说真话、提问题。0.5是缪钦，1是姚彦中。”而后，刘强东提拔了两位“敢说真话”的人。
而这次事件中，“PPT”再次成功充当了背锅侠，一大批热文出现在各大传播媒体上，矛头直接对准PPT带来的虚假繁荣汇报文化，和背后的一批伪高管。
既然出现了背锅侠，必然一叶障目，阻碍大家看清事件真相。因此，本文希望通过对这个事件抽丝剥茧，带领大家看到事件的本质。
01、别再让PPT背锅了
首先，我要为背锅侠“PPT”正名。名为背锅侠，可见PPT不是第一次背这样的锅了。
此前，在最知名的事件莫过于近4年前的2019年1月，新东方年会上的一曲改编歌曲《释放自我》在各大平台刷屏，该歌曲歌词中出现了如“干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的”等。
视频曝光后，新东方创始人俞敏洪转发该视频，并配文称，“员工敢于当面diss老板，暴露新东方问题，值得鼓励。决定给参与创作和演出的员工，奖励12万元，鼓励企业中敢于直言的精神和文化。当然，最重要的是要直面问题，并且迅速解决问题”。
“干活的不如写PPT的”引起网友们强烈的共鸣，一顿痛批，相信“PPT”兄这几年过得有些郁闷的。
3年多过去，眼看舆论有点淡化，PPT正计划着王者归来，又发生了京东“PPT骗子事件”，无奈再次出任背锅侠.....
为了了解真相，我们来看下PPT的前生今世。
1987年，罗伯特·加斯金斯(Robert Gaskins)开发了史上第一版PPT软件PowerPoint1.0，尽管界面是黑白的，窗口也非常简单，但当时谁也没有想到，这个小东西一下就打开了一个新时代的魔盒。
到现在，PPT经过了约40年的演化，不断更新迭代，应用在工作和生活中，给我们的展示和表达方式带来了巨大的改变。基本上每一个职场人都接触过PPT，它的设计之初主要是为了解决这几个痛点：
1、免去以往物理形态的投影设备的各种麻烦，Presenter即演说者可以更加得心应手地操控自己的演讲过程；
2、减少通过计算机实现信息图示化的门槛和障碍；
3、突破多媒体的壁垒，过去在一台设备上轻易地同时实现可以操控的图像、音频和视频展示是几乎不可能的。
4、除了以上设计初衷，我认为PPT还有一个非常大的作用是写好PPT的过程是一个不断考验使用者总结和思考能力的过程。在新东方事件中，俞敏洪同样认为，“一个人如果能做PPT，说明其总结和思考能力已经非常强大了，一定会比干活的职位更高....”。
业界有一个以“PPT文化”著称的公司，它就是华为。
在华为，PPT并不叫“PPT”，而称为“胶片”——华为有非常浓厚的“胶片文化”，刚进华为的职场人士多半会有几个焦虑：首当其冲的就是写不好PPT；其次，听不懂各种术语和缩写，比如攻山头、TK项目....
华为几十年的胶片文化，至今未让PPT背过管理的锅，PPT并非原罪。
从PPT的出生和性质来看，它是一个软件，即工具，我们如今把公司问题归结为工具，犯了以工具代替管理的典型错误，这如同我在另一个场景中无数次遇到的一个问题一样，那就是“我们做了不少流程，但并没有给公司带来效率的提升或者管理的提升，很多事情反而变复杂了.....”。
然后，这些公司归结为“流程不好用”——问题是“流程真的不好用么？”，真相是这些公司还没进入流程管理的真实世界。
02、京东事件的本质在于，战略和管理问题
首先，京东的战略规划到执行出现了偏差，尤其可以确定的是业务规划BP层面和执行体系。
在战略解码中，KPI是业务规划BP的重要内容之一。
我们注意到一个细节：这次事件发生之前，京东一些业务KPI中有一个重要指标是“提升客单价”——这就意味着京东部分放弃了它的成功法则“多快好省”，转而在追求客单价的提升。从这个重要的业务KPI上可以看出京东的战略规划SP到业务规划BP出现了偏差。
这点让刘强东非常不满，他认为一些业务线的动作“完全违背了商业常识”，刘强东给高管和京东员工们再次描述了自己曾经的胜仗并剖析获胜的原因。“打赢当当，关键因素是价格；打赢苏宁，关键因素还是价格；他还多次谈及沃尔玛的案例，沃尔玛的毛利比夫妻店要低，所以沃尔玛成功了。”
最重要的原因是京东还没有从“刘强东的京东，平稳过渡到京东的京东”，2019年后刘强东放权以后，从战略制定到执行体系没有完全匹配放权后的治理：
在把CEO职位交给徐雷后，刘强东通过三个关键会议影响着京东走向：
1、SDC（Strategy Decision Committee京东战略决策委员会）
2、SEC（Strategy Executive Committee，京东战略执行委员会）
3、经分会（京东季度经营分析会）
从体系和机制上看，完善且合理，但从各种信息透露出这三个关键会议并没有得到很好的落实，有3个关键的细节：
① 在刘强东缺席的情况下，SEC会议不会进行。
② 刘强东用SEC去解决高管间的协作。
在SEC会议上，集团战略级项目会被探讨并立项，跨业务板块和职能部门的资源整合在SEC会议上“当着刘强东的面敲定”。可见，在刘强东放权以后，京东还没有实现真正顺滑的承接，这也就能理解京东目前的战略失焦问题了。
③ 少部分高管醉心于PPT和奇妙的词汇，或者吹得天花乱坠最终执行一塌糊涂。
这意味着战略执行体系重要的执行会议和经分分，京东没有聚焦问题聚焦差距和机会点，而是任由高管们“自由发挥”。
前面我们谈到的有着多年“胶片文化”的华为，在战略执行体系中，有着非常重要的一环即“一报一会”（类似京东的经分会，但频率更高），华为的一报一会有着严格的汇报聚焦点，所以华为不怕PPT做的漂亮，那是锦上添花，不会跑偏，工具的使用，是让工作更有效率。
其次，京东的价值管理出现了一定的断层
在这次事件中，我们再来关注下这些人员的动向：
① 1.5个“说真话的人”在这场调整中均迎来变化：“1个真话人”姚彦中由3C家电事业群总裁出任大商超全渠道事业群总裁；“0.5个真话人”缪钦继续留任生活服务事业群负责人；
② 在这场“让高管们冷汗迭出”的痛批会后不到48小时的时间里，刘强东发布了那封宣布“2000多名京东中高层降薪，同时给集团一线员工增加福利”的全员信，而到了11月23日京东零售等业务线开启了2018年以来最大规模的“高层架构调整”。
这两则消息让我们这些打工人听起来是不是很爽？说真话的人和干事的人，最终得到了好的回报——这世界还是“真善美”的....
不过细思极恐，你能想象这是一个营收近万亿（2021年全年净收入达到9516亿元人民币）的企业应有的样子么？
至少有两个问题值得我们探究：
1、人员的价值衡量和利益分配，尤其是中高层人员，出现的价值贡献和价值分配偏差，需要刘强东来发现么？京东系统自身无法例行发现和纠偏么？
2、讲真话，被信任的人得到晋升。整个京东会讲真话的，肯定不止这1.5人，那么其他讲真话的人会被晋升么？可能不会因此而直接晋升，因为他们的真话刘强东不会听到；但是否因为以后讲真话在京东成为一种价值衡量标准而得到晋升？目前不得而知。
但问题是：那么在京东，真正的完整的人才价值衡量标准是什么？
我们从这个信息中可以看出一些端倪“在这场让高管们冷汗迭出的痛批会后不到48小时的时间里，刘强东发布了那封宣布“2000多名京东中高层降薪，同时给集团一线员工增加福利”的全员信”——也就是京东目前仍然是刘强东掌握了京东全员的生杀予夺的大权。
在这样的治理下，讲好话不敢讲真话的现象会在这次大火后死灰复燃。
正如中国封建历史2100多年，产生400多位皇帝，大臣们可以讲真话的屈指可数——而真正的问题在于，将近20万员工的企业，必须建立一个独立于公司某个人意志自我发展自我纠偏的人才管理体系以及配套的价值评估和分配机制，这是这次京东事件带给我们更加值得深思的点。
京东2019年才实行真正意义的分权，仅仅探索了3年，发生以上现象也在情理之中，从目前的信息来看虽有隐忧，但它仍然在纠偏前行。
相信京东的未来会更好。
作者：裴永明。国内上市公司高级副总裁；盖雅学苑知识合伙人；多家世界500强管理经验；擅长组织变革与发展、战略解码、流程型组织体系建设、领导力发展等。
