所谓薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
薪酬预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。企业进行薪酬预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬预算，然后以薪酬预算为标准，实施薪酬控制。
薪酬预算的方法
在常规情况下，企业需要在每一个会计年度的年底编制下一个会计年度的薪酬预算，并且重点关注加薪的情况。编制预算一般有以下三种方法。
1、自上而下预算法
先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再将得到的配额分配到每一个职位或员工。
2、自下而上预算法
各部门先估算需要的薪酬数量，上报汇总，编制出整体预算。
3、上下结合预算法
各部门先估算需要的薪酬数量，然后预测单个员工的加薪幅度，最后比较这两者的差异，作出必要的调整后得出整体预算
具体的薪酬总额预算方法有四种：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法
1、薪酬费用比率法
薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%
如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。
薪酬费用比率的确定：
在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。
2、劳动分配率法
劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%
劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。
附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。其公式为：
附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。
3、盈亏平衡点法
盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量。
企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本
其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。
4、人员编制法
编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。
案例：
M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业 务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”
以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢？企业又应该如何控制人工成本呢？如果您正为此困惑着，华恒智信的以下分析希望能对您有所启发和帮助。
M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上（下属公司和部门依据历史测算数据上报）和自上而下（与销售收入等关键业绩指标相挂钩）相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。
薪酬预算五步法
第一步：确定薪酬类型：
A、年薪类；B、提成类；C、其他类（与效益不直接挂钩）
第二步：各薪酬类型的具体人员
A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营 销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
C类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额（住房、电话、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比（比如A类总额占工资总额的比例）。
自下而上的测算：参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第五步：各类人员的薪酬总额预算
A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数
B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4等人员的全年薪酬总额。
C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
不同企业的实际情况有所不同，需要企业根据自身的发展情况进行考量，以确定所要使用的薪酬预算方法。
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