大多数产品经理都有这样的疑问——产品经理如何才能做到高薪、高职位和高产出？笔者通过数千字的盘点与分析后，得出一个结论——“三高”只能选其二，不可能三者兼得！
高P需要什么能力？
这个非著名的产品经理三连问反复出没在各种煲汤文、洗脑培训和知识付费课程中。
为了顺利阅读本文，戎老湿先戳破这三连问表面那层纸，隐藏在背后的潜台词实际是：
这是产品经理们的欲望和焦虑，每个新进入的产品经理都幻想得到一个职业成长公式：
Y 是藏在产品经理心里的已知量，产品经理三连问转化为数学问题就是：求 X 及 F，让上式成立。
让人嫉妒的人生就是头脑简单走捷径，然后踏上人生巅峰。
不过，你要是看完此文，可能会失望，因为上式无解！！！
（废话！如果有解，戎老湿还在这里苦逼地写什么文章。）
除此之外，看完此文你还可以得到两个更具负能量的结论：
产品经理存在一个不可能三角形定理：高薪、高职位和高产出，三者不可能同时满足。
请确认自己是否有一颗强大的心脏，胆小的产品经理慎读，如有意外，本文概不负责。
先看一段并非虚构的对话：
“你在做什么？”
“不写，我是设计产品的。”
“哦，是美工吗？设计界面？”
“不是，我是通过挖掘用户或客户的需求，形成产品设计方案。”
“哦，那属于市场部还是销售部？”
“都不是，我们是连接市场和技术的桥梁。”
“那不是运营经理吗？”
“嗯，有点儿意思。这么说吧，你知道乔布斯、张小龙和雷军吧，他们都是产品经理。”
“他们不都是大BOSS吗？”
“…..”
这话就聊不下去了。
不过，这段对话倒是提示我们可以先看看优秀产品经理什么样，为此，戎老湿打出三张牌：
1. PM IS KING——你往哪儿走，就把灵魂也带到哪儿
第一张牌是King。
King并非说产品经理职位很高，也不是说产品经理权力很大，而是说产品经理是对所负责产品最熟悉的那个人，甚至产品里带着产品经理的灵魂。
所以，乔布斯是苹果手机的King，张小龙是微信的King。通常的产品经理段位没这么高，但仍可以是某个小产品的King。
King of Product并非以职务论，而是以实际对这个产品打上多少产品经理的烙印为准。
一个产品的King应该能脱口而出以下问题的答案：
产品的DAU同比去年增长了多少？
未来天花板有多高？
驱动产品增长的主要因素是什么？
夜间活跃度比日间活跃度高几倍？
用户的人群画像是什么？
某个用户反馈需不需要马上解决？
竞品跟我们的差距在哪里？
竞品采取什么策略就能赶上我们？
如果你不能马上回答，那么你最多只是一个带刀侍卫，这个产品里并没有你的灵魂。
2. PM IS QUEEN——在哪儿跌倒，就在哪儿睡一觉
第二张牌是Queen。
Queen是用来母仪天下的，这里用来比喻产品经理胸怀要大。做人其实都应该心胸宽广，但是产品经理与其他岗位的人沟通特别多，所以尤其需要心胸宽广。
产品经理要从用户那里挖需求，要给老板画大饼，要与RD讲逻辑和追排期，要跟UE同步背景讲文化，要翻译成人话给销售和客服培训，要解决实际运营中产生的意外问题。
这些工作都是通过“人与人的沟通”贯穿起来的。沟通越多，不一致和冲突必然越多。放心，人总会遇到不理解你的，不认可你的，不支持你的，消极的，奇葩的，甚至背后搞动作的，但优秀的产品经理如你，工作还得继续做好。
有人的地方就有江湖，产品经理的胸怀就是个大坑，要装得下这个江湖。
产品经理要像Queen一样，不仅要容得下身边的各种苟且，也要容得下漫长岁月的寂寞。实在不行，就先睡一觉。
3. PM IS JACK——做正确的事，等着被开除
第三张牌是Jack。
产品小的时候，守住底线不是问题，原因无它，肉少没人盯；但随着产品的不断成长，能守住底线是非常不易的。
老大说要商业化，把首页核心位置卖给商业机构。你是产品经理，要不要这么做？
某产品推出一个优化工具能短期内带动KA收入的提升。但会挤压中小企业，使得竞争活力下降。较长期看，整体收入也会下降。你是这个优化的产品经理，要不要否定这个方案？
产品底线的守夜人是产品经理。如果产品经理守不住底线，产品就是个没有归属的流民，最后死在哪儿都不知道。
听到这里，产品经理们可能觉得很委屈：我一个小产品经理，无职无权，人微言轻，怎么让我守这个底线啊？
戎老湿摊开双手：这就是产品经理的命，做正确的事，等着被开除。
粉丝说：戎老湿，你这三张牌就是三碗浓浓的鸡汤，这不像你的风格啊！
戎老湿说：别急啊，马上开始反转——以上说的都是错的，喝过三碗浓鸡汤，该干啥干啥去。
如果一个产品经理不仅喝了上面三碗鸡汤，而且真正做到了三张牌的要求，那么是不是就能高产出、高薪和高职位了？
NO!
虽然有三碗鸡汤加持，我们还是会发现产品经理岗位的一个软肋：高可替代性。
产品经理的工作容易被其他岗位的同学越位替代。很多知名大Boss在公开场合讲：在公司我其实是一名产品经理。连大Boss这么忙的人，抽个空就把你的工作做了，专职产品经理就不脸红吗？
连大Boss都能替代你的工作，还有谁替代不了呢？
几乎没有大Boss讲：我其实在公司是个UE或RD。至少在外行眼里，产品经理是个人人可以做的活，专业性壁垒几乎没有。
所以，当你有了差错或空档时，周围跃跃欲试的同学有的是呢！抢了你的活儿，连渣也不给你剩。
如果我小心谨慎，争取百分之百不出差错呢？
同学，你想多了。可替代性高的背后就是说产品经理的产出不确定性极高。
比如老板说，我们也做个APP吧。如果你作为产品经理接手这个活，那么最终让这个APP上线的概率其实是很小的：
需求调研阶段，有可能砍掉；
跟老板汇报规划有可能砍掉；
发现预算不支持，可能无限期拖延；
发现技术难突破，被迫重新改需求；
上线后效果不达预期，还可能下线；
中间任何阶段，还需要管理老板的预期，否则会随时被停掉或换人。
这决定了产品经理岗位的天然宿命：要么被别人抢活，要么留下一个深坑把自己埋，喝多少鸡汤也没用。
紧接着，这引发了一个本质问题：为什么有产品经理这个职位？世界上需要产品经理吗？
这是个社会分工的话题。
我们知道，专业分工带来工作效率的提升，但同时也带来了人与人之间协同工作成本的上升。这种协同工作的成本有个专业名词：“交易成本”——为保证协同工作而额外付出的成本。
交易成本示例：
一位产品经理找一名实习生协助处理线上的badcase修复，额外带来的交易成本：
寻找合适实习生花费的时间
培训实习生相应技能花费的时间
解决与工作无关的事情（如实习生丢了钱包带来坏情绪，需要安慰）
就实习生处理badcase工作中提出的问题进行决策
评估、监督实习生的绩效
实习生工作处理不当造成严重后果
由于交易成本的存在，企业就有了产生的基础：交易成本高的岗位组织成一个团体，将岗位间的沟通行为内化，从而降低交易成本。这一理论是著名经济学家科斯提出来的，科斯用它来解释企业存在的理由。
岗位间的交易成本主要由是工作中人与人之间的沟通成本决定。通常，需要沟通的频次越高，交流的时间越多，交易成本就越高。
比如，我申请增加一名助理，帮我完成订外卖的工作，我跟她的交流只需要告诉她我爱吃什么就可以了，沟通成本极低，相应的交易成本也很低。所以为什么要增加这样一个订外卖的助理岗位？没有存在的必要。
但是，如果我申请增加一名做线上问题收集的助理。我跟她的交流频次和程度都会高很多，相应的岗位之间的交易成本就很高。于是，这个岗位就有必要增加。
一个程序员跟一名销售沟通清楚信息流广告如何计费要花费很长时间，但一个产品经理与销售沟通同样的问题要快捷得多。
把交易成本与前面提到的产出不确定性两点组合在一起，我们就可以把各种岗位分个类。
越靠近原点的岗位，交易成本越低，产出的确定性很高，这个岗位就越容易外包出去做，比如客服。
越远离原点的岗位，交易成本越高，产出的不确定性越高，越不会产生外包。同时，岗位的独立性也差，容易被替代。
如果交易成本高到一定程度，产出也有很大不确定性，那么工作效率就会严重受影响。这个岗位的职能就可拆解并分散到其他岗位中。产品经理就是这样一个岗位。
这就解释了产品经理为什么会有高可替代性的特点。从这个意义上讲，产品经理岗位存在的基础的确很薄弱哇！
提升沟通的有效性（减少沟通频次和沟通复杂度）
小步创新，多次验证（降低预期产出的不确定性）
增加工作内容的专业度（比如掌握某个领域的知识）
增加工作形式的专业度（比如脑图、流程图等）
NO！
这是以降低产品经理的影响力为代价向职业边界的清晰化妥协，这是牺牲产品经理的创新能力换取职业的安全性。
事实上越有挑战和价值的工作，职业的边界越不清晰。
敲黑板，下面是产品经理的精髓：创新——不断折腾，让抢我们活的人无法折腾。
通过创新，产品经理的价值和主导性才能突显出来，一旦成为流程化和边界清晰的工作，产品经理就成了自掘坟墓的人。
产品经理的那个特点——高可替代性——正是产品经理创新的内在动力。
这也解释了那些死气沉沉的传统行业，为什么很少有独立的产品经理这个岗位？因为随着产业的成熟，创新越来越难，工作越来越在既有的流程内进展。
能坚持看到这里的同学是真粉丝，不过你可能还念念不忘产品经理那三高的梦想：是不是创新就能实现产品经理的高产出、高薪和高职位呢？
戎老湿再次毫不留情地说：NO！
创新只能解决岗位的高可替代性，这个岗位存在的基础。三高是发展问题，本文开头就说了：无解！
号称“欧元之父”的经济学家蒙代尔曾提出一个不可能三角形定律：
一个国家的经济在下面三个方面只能选其二，不可能三者兼得：
货币政策的独立性
汇率的稳定性
资本的完全流动
产品经理想追求职位的三大诉求：高产出、高薪和高职位，只能选其二，不可能三者兼得。
这个产品经理不可能三角形是对本文开头提到的产品经理三连问最好的回答。
