产品经理为什么难做？作为一个产品经理，该如何去平衡用户体验、企业需求和技术？
今年4月9日，腾讯的《刺激战地和平精英》的游戏正式过审。之前的《刺激战场》，在452天里，一直没有拿到正式版号，一直是以测试服的形式在运营。
一个日活千万的游戏，总不能无休无止的亏本测试下去，终归是要商业化的，团队的兄弟们也等着拿奖金呢。
吃鸡终于过审，它凭什么过审？
一、和平精英
如果你下载了《和平精英》，会发现里面人被打了不会流血，而是会发光：
原先的废墟和仓库也变成了崭新的建筑上挂着正能量标语:勇者同行，逐梦云端。
前五的选手会手拉手一起唱歌，营造出狂欢的氛围：
最绝的是，你把人打死了，对方不会倒下不会流血，反而会把盒子放下然后和你挥手告别再见。
创意是无穷，为了过审，也是拼了。不知道玩家上去之后，会是什么感受。
但是，我们来看看：作为一个产品经理，又如何去平衡用户体验、企业需求和技术？
一个老生常谈的话题，众所周知，产品经理的职责随着产品的生命周期不断发生变化。
首先，这个职位不仅要定义产品的愿景，还要了解产品的市场和目标消费者，并与产品团队合作，为产品增添创意，使其更具有吸引力。
如同刺激战场一样，到了必须商业化的时候，变成和平精英，也算是一种新的创意。
从宏大的计划推进到微小的细节，解决日常的问题，与开发团队、设计团队和其他团队一起扫除产品上市的障碍。与此同时保持总体规划在正确的轨道上前进，并与市场和销售团队一起计划并执行产品发布。
游戏加上了宏大背景，当这款游戏以这种形态，发布之后，他的产品经理的职责又会变成什么？
一定会变成收集并研究人们对该产品的任何一个道具，任何一个角度的数据，从而评估这样子的形态，是否成功。然后，把所有的工作从头开始再做一遍。或许，不久之后，很多元素，又会发生新的变化。
也许，你能看到手雷会变成一个红牛饮料，扔出去爆炸出水花，农夫三泉logo跃然于屏幕之上——广告无处不在。
从游戏中抽离出来，你可以想象，产品经理这个职位，就像转盘子一样，是一个微妙的平衡行为，将关注点不停地在长期和短期之间，在大规划和小细节之间转换。
这就是使这份工作变得如此刺激的主要原因，也是为什么一个成功的产品经理需要社交、商务和技术的多样技能。
最重要的是能以自己的方式与不同群体的成员产生同理心并进行沟通。
三、用户体验、企业需求和技术
产品经理处于中心位置，协调用户（用户体验）、企业需求，以及现有技术是否能实现，三者之间不可避免的推拉行为。
这个图作为一种速记概述非常有用，可以观察一家公司从创立、发布到更新一款产品时，其内部的动态情况——并提醒我们处于暴风眼位置的种种挑战。
让我们来进一步观察图中的每一个环：
用户体验：用户体验，本质上说的是那些愿意购买我们产品的用户的需求以及面临的问题，他们操作的环境，以及他们体验我们产品的方式。用户体验环实际上，代表了外部世界及其需求。
企业需求：无论贵公司是营利性还是非营利性的，最低限度是要维持其运行，这就取决于其产品和服务能否成功。企业需求环代表了公司的需求和抱负。
技术：技术变化的步伐是迅速的，有可能仅仅因为近来一项创新能够比以往更容易更经济地解决某一个问题，机会就会产生。技术环代表了技术和塑造我们产品的技术专家。
四、如何看待这三者的平衡
很多时候，其实挺希望，我们这些产品经理，就坐在三环的中心，像主人一样完全地掌控是多么容易，但如果仅仅是那样，腾讯也不会把刺激战场变成和平精英了。
很多时候，比如政策的不允许、经济的变化、团队技术的问题，产品经理总会觉得自己被绑在一场离奇的拔河比赛的绳子中央，跟你打交道的各方都在使劲——都在不同的方向上努力拉你。
前天，有个朋友问我：“一个人该做什么和想做什么哪个更重要。”
我回答：“能做什么，更重要。”
作为一个PM，我们可以想象一下，从《大吉大利，今晚吃鸡》到《大吉大利，和平精英》，这背后的变化，体现出了什么？
一年半前，政策一纸通令，可以让腾讯股价下跌一年不涨，市值跌了几百亿美元。游戏市场，可以说是一蹶不振。
产品的变化，非常大，任何一方的变化，都有可能让我们推倒重来。而产品经理，是最接近变化的那一个位置。
挑战极其大，但是，挑战中蕴含着回报。
我们也不是因为产品经理这个岗位容易做而去做，而是因为有能力做而去做。
不过，也有一些好消息，就是围绕这三环也只能出现这些拉力了，之后出现的不过是围绕这些拉力的各种各样的变身罢了。
比如：你的领导或者公司高管会时不时地给工作带来阻挠，研发会刻苦钻研技术而偏离产品路线，市场会忽视阻碍信息传递的不利事实，设计会做出很多没卵用的设计稿，销售会把他们的提成看得比什么都重要，财务会尽可能地控制成本，还有那个法务则会否决一切带风险的提议。
有些看似和你无关的人，和你的产品无关的其他人，总会给你的产品带来各种各样的意想不到的困难。
有时候就会想：“要这些人干什么呢？”
你看，要在三环之间找到适当的平衡是不容易的。
所以，很多时候，产品经理不会是像上述那个样子的进行着你的产品，而是像下面这样子进行的。
从右上角那个小点，开始进场。可能一开始从技术进场，然后绕来绕去，最终，绕到了中心。
举个例子：“你是如何绕的？”
你可能通过制造多个版本的产品并进行一项随机的对照试验（也就是A/B测试），观察哪一个产品在真实用户的使用过程中性能更好。从技术的角度上，解决用户体验，和企业需求。
想象一下你正试着提高某网页上一个特定按钮的点击率，且你相信只要将这个按钮放在更加显著的位置，就能达成这一目标。
就像，你可能页面变成了这个样子，退出竞赛，还是继续游戏？
为了测试你的假设，你可能会向一些人，专门展示这样的界面。页面上这个按钮的位置各不相同，也包括原始的版本（或者称为参照版本），将结果加以对比，观察哪个版本的点击率最高。
这样实时的数据分析使公司能够迅速地完善产品，或许，有时在一天之内竟能创造出多个迭代版本。
“有可能，那个奖杯上，突然就出现了某个品牌的广告了呢？”
这就是为什么产品经理的角色如此重要，为什么三环得平衡的一个原因——在产品的开发和发布中，在困难与轻松之间，或者左脑感性与右脑逻辑之间寻求平衡。
但是呢，数据分析能诱使一家公司不再以一种更加定性的方式倾听市场呼声，从而忽视了诸如满意度和愉悦度等以人为本的衡量方式。
“统计数据就像比基尼。暴露的地方是挑逗的，而遮住的地方才是至关重要的。”
五、产品进阶中，多思考三环平衡
在你朝着产品经理发展的方向前进的时候，可以再次思考这三环，它可以作为你向这一领域过渡的指南。
每一个环代表了一个不同的经验领域，作为产品经理，得多多探访，并积累经验。
我们的出发点可以是三个领域中的任何一个，也可以是一个完全不同的领域。最终要想进入中心的交集部分，产品经理们需要至少将这三个领域都经历一次。要做到这一点，要么多担任不同的职位，要么在每个领域学习相关课程，理想的情况是两者皆有。
然而，成为一名产品经理并没有什么规定的途径，也没有正确或者错误的途径——每一个产品经理的成长经历都是不同的。
这个产品能让我感到兴奋吗？
这个市场看起来吸引人吗？
我和将来的同事合得来吗？
如果只有一个答案是“不”，那不会影响全局，然而如果你只有一个答案是“是”，那么你需要把这当作一个警告：这个工作可能不适合你。
考虑一下这个职位会对你的职业发展有什么帮助？是跟你以前做的工作很像，或许能自然而然地强化你对这三环中某一环的偏向？还是将你带出你所熟悉的领域，迫使你在缺乏技能的领域积累更多的经验？
在一个资深而有趣的职位上巩固你现有的技能，这是非常好的，而走旁路获取你所需的经验同样很好。
重要的是你一直努力地在产品的用户体验、企业需求和技术之间寻求良好的平衡。
